第六章 初试资本魔力 收购了四家上市公司从而打造了一个产业帝国的顾雏军一直被人视为资本大鳄。 业内一些人认为，顾雏军是个玩资本的，不是搞实业的。 不少人奇怪，顾雏军这个看似很纯粹的搞技术的人，从哪折腾出来如此强大的 资本运作能力？ 顾雏军把1996年当作分水岭。因为在这一年，他在美国资本市场进行了一次不 成功的收购。其实顾雏军来到海外后几乎一开始创业时就和资本市场有了亲密接触， 原因是投资顾雏军公司的英国风险投资商是欧美资本市场里一家很有名气的公司。 正是这个投资商引荐顾雏军结识了欧洲的许多投行。没过多久，顾雏军就渐渐明白 了投行是如何运作的了。 为了实践从投行学到的知识，顾雏军曾经花了几百万美元买了一个美国壳公司， 并试图用这个壳公司在美国上市。结果失败了。 与资本的第一次亲密接触，使顾雏军走上了资本运作的不归路。 虽然经过几年奋斗，顾雏军已经把他的英国技术公司发展成了一家中等规模的 公司，但是到了1994年，顾雏军进入美国市场之时，面对杜邦等行业巨无霸的竞争， 他的技术公司依然很难有出头之日。于是顾雏军决定走一条超常规发展之路，这条 路就是资本运作。 如果我们把顾雏军在美国市场动用几百万美元的第一次投资忽略不计，那么顾 雏军与资本的第一次真正大规模接触是在1996年。这一次顾雏军试图动用上亿美元 收购美国一家制造超级市场设备的公司。从几百万美元到上亿美元，顾雏军采用的 是跳跃式发展模式，其冒险精神初露端倪。 996 年对我来说是完全从科技企业家向企业家转变的一个转折点。当时因为我 们在欧洲做得比同行早，在美国做得比同行晚，我们1994年重新到美国经营的时候， 机会已经不太多了。所以，我认为当时在美国要做到一个像样的规模必须采取一个 新的办法，用企业运作的办法来运作，而不是靠卖制冷剂。靠像祥林嫂一样，到处 打电话，告诉人家我有制冷剂，不厌其烦地跟人家去说，我觉得我们当时在美国已 经没有这个机会了。而且在这时发生了一件很大的事，由于环保组织的压力，发达 国家的氟利昂替换期限从1997年提前到1996年，提前了1 年时间。因而我们在美国 的预热时间就更短。我觉得在美国必须采取另外一种办法来调整，这已经迫在眉睫 了。如果你要正常做的话，不可能取得飞跃，对我们来说并购就是个飞跃。所以， 当时我们想收购美国一个制造超级市场设备的公司，利用它可以使格林柯尔制冷剂 产品在美国的市场份额提高到20%.“ 顾雏军想收购的这家超级市场设备公司在美国4 个超市设备公司中排在第二位， 一年销售额4 亿美元，利润1600万美元，是个名副其实的大公司。顾雏军一开始就 打算全额收购，然后将其变为一家私人公司。按美国的法律规定，新公司销售额增 长50% 之后，就可重新上市。一旦重新上市成功，顾雏军就可收回全部投资。这就 是顾雏军的如意算盘。在关联产业方面，该公司生产的制冷设备每年需要灌装新制 冷剂3000吨；同时在全美国正在使用的设备中，有4 万吨含有氟立昂的制冷剂需要 置换。如分3 年换完，1 年有1 万多吨的需求量。顾雏军如能抢到其中一块市场份 额，就可以大幅度提高天津制冷剂厂的出口（这个工厂是顾雏军1 年前投资建立的）。 除此之外，高速发展的国内超市行业的设备需要量很大，可通过10年分期付款的方 式把设备卖到中国，这样国内方面可大大节约开办超市的启动资金，只需每年从利 润中拿出一部分偿还贷款即可。 如果顾雏军收购成功，从制冷技术研发到制冷剂生产到制冷设备生产再到制冷 工程和制冷贸易，一个制冷产业链即可生成。这是顾雏军第一次做制冷帝国梦。 顾雏军从来就是个当机立断、决策快行动也快的商人。虽然身边人都认为他太 急躁了，但他就是不改初衷。可是当时顾雏军自己能凑出来的资金只有4000万美元， 而收购这家公司所需的资金却要上亿美元，如何操作？顾雏军只好去找投行。为了 做成这件大事，顾雏军花了17个月的时间，其中有7 个多月泡在华尔街，和100 多 家投行谈判，连在小巷子里不起眼的投行都跑去谈。“每个投行都认为这件事很有 前景，我的心情也很不错。”顾雏军回忆说。 “当时我们的投资银行给我们的忠告是报价报1.8 亿美元。我们准备4000万美 元，然后发6000万优先股，再发8000万垃圾债券（中国可能翻译成低值债券），这 样正好1.8 亿元。但是当时我运气很不好，那个时候道琼斯指数噌噌噌往上涨，从 5000多点涨到9000点，华尔街的很多上市公司的市值都在大幅度增长。这个公司最 后以2.6 亿美元卖给了另外一家英国公司。如果到2.6 亿美元，我个人就要拿7000 万美元，我拿不出那么多钱。在它涨的过程中，我不停地去找钱，来弥补我收购资 金的不足。所以，我在华尔街整整待了7 个多月。在这7 个多月的时间，我发现所 有人都带着非常浓厚的兴趣听我的故事，甚至有很多人让我去第二次讲这个故事， 但是到了最后还是没有人掏钱。” 收购失败使顾雏军的制冷帝国梦瞬间化为泡影。这次失败让顾雏军痛心疾首， 也让他刻骨铭心。 “知道消息的当天我在自由女神像附近逛了很久。我知道自己白花了工夫，没 有一家投行帮我，因为我手中是一家中国公司。一个犹太人找资金只需要一个理由， 而一个中国人有五个充分的理由找钱却连连碰壁，这种痛苦不可言说。这是我一生 中最刻骨铭心的事。” 顾雏军把华尔街并购的失败归结为两个原因。一是运气不好，并说：“我的运 气一直不好。”其实在资本市场做大规模并购，主要不是靠运气，而是靠眼光、实 力、信誉、时机和技巧。其实顾雏军也并非总是运气不佳，有时顾雏军的运气好得 很。例如，他发明顾氏制冷剂时，正好赶上《蒙特利尔公约》问世；他欲去海外创 业时，正好有风险投资找上门。当然顾雏军背运的时候也很多。 二是因为中国企业家信誉不好。“我觉得当时我有4000万美元，另外3000万美 元应该能从华尔街找到。但是后来还是失败了。我个人认为关键是那些银行对来自 中国大陆的企业家根深蒂固的不信任。而这种不信任我在去年（2001年）年底又重 新领教了。一个中国企业在中国国内一年赢利多少，在国外投资者心目中是要打折 扣的。他们对中国大陆企业的信任是很脆弱的。” 这一条是个重要原因。1996年时中国企业家的实力和信誉远不能和今日相比。 但顾雏军第一次收购失败的真正原因是实力不够，技巧不高。这位初次上阵的 顾老板虽然眼光独到、魄力惊人，但还太幼稚，还不是真正的资本运作高手。 996 年在华尔街的惨败的确使顾雏军本人发生了质变。 “我1998年回国以后，当时很多人问我从国外赚回多少钱。我说这个不太重要。 1990年我刚到英国去的时候，如果有人说送一个2000人或者3000人的美国公司给我， 我是不敢接手的，因为我不知道怎么领导这个企业，不知道怎么让这个企业赢利。 也许别人能做得很好，到我手上就可能会亏损。1996年我最大的成就就是我敢花1.8 亿美元，甚至负债1.4 亿美元，收购一个美国企业，而且相信我能够管理得更好， 会有30% 甚至50% 的增长。所以我觉得对我来说，可能发生了一个根本的质的变化 ：从一个科技工作者转变为一个企业工作者，一个资本经营者，一个business. 我 开始用企业界正常的一种观点来思考一个企业的问题。而在此之前我更像一个科研 人员，每天做的工作就是把自己的科研成果卖出去。如果说我现在能够称得上是个 企业家的话，整个转折点就是1996年的收购。那次收购让我明白了一个企业家不应 仅仅满足于卖他的产品，更应该知道怎么通过资本、投资、回报来做一系列的事情。” “我想证明一个科学家是否可以用事半功倍的方法做大一个企业。财富绝不是 其本身的价值，而是可以用来干成一个事业的资本。我开始对兼并收购感兴趣。” 刘从梦曾经高度评价过顾雏军的质变：“他是从一个科学家、学者到一个企业 家。我们中国需要这种人，把自己的知识转化到市场上去，应用到实际中来，从而 产生出价值。他作为一个企业家是很成功的，有一整套的发展战略，从思想来讲也 是很成功的。” 1996年的收购实践对于顾雏军来说的确影响深远。 其实1996年以前的顾雏军已不是一个单纯的科技工作者，一个卖制冷剂的技术 提供者；早在顾雏军下海办公司做“小康”牌空调时，他已经把自己转变为一个老 板、一个企业家。只不过在1996年以前，他是一个没有接触过资本市场的技术型企 业家。 其实顾雏军接触资本是早晚的事。顾雏军最终拿起资本的武器是他性格发展的 逻辑结果。但资本是把双刃剑，它可以让你走上险峰绝顶，也可以让你跌进万丈深 渊。 试想如果1996年那次收购成功，顾雏军可能瞬间崛起。他不但将建起一个制冷 产业链，而且也将建起一个制冷产业帝国。当顾雏军找到这条捷径，还会去走那条 老老实实做实业、靠每年利润积累的老路吗？ 实业家与金融家并不是一回事，不是任何人都可以玩资本的。实业家不是不可 以涉足资本市场，不是不可以利用资本市场。但如果他过分迷信资本的神奇魔力， 醉心于不停地转动资本魔方，那就十分危险了。 1996年的收购失败使顾雏军很沮丧，但他并没有认输。“我将来一定要杀回去。” 这是他当时的誓言。如果顾雏军几年后在国内建立的产业帝国不崩溃，他是一定会 杀回华尔街的。可惜，顾雏军再也无法实现他的誓言了。 1996年的收购失败不仅使顾雏军发生了质变和转折，使他从此走上资本运作之 路，而且使他信心大增。从此，他心中的制冷帝国的蓝图已经完全清晰，他运作资 本的能力已经今非昔比。 5 年之后顾雏军说过这样一段话：“我没有去念任何的金融课程，学一堆书不 如实际干一回更容易弄明白奥妙。收购大公司非常复杂，经过17个月的耳濡目染， 我对投资银行的玩法都明白了。可以说收购美国公司失败是我人生的分水岭。今天 的成绩来自于那次不成功的收购。” 顾雏军这里所说的“今天的成绩”是指成功收购科龙。 这次失败使顾雏军意识到他需要一个上市公司了。“我们希望有一个平台，因 为上市公司是一个很好的平台，大家在这个平台上可以认识这个企业。如果你是个 私营企业，你的每年的赢利状况是完全保密的。而作为上市公司，市场对它有很多 监督，经营要透明化。这是相辅相成的，你的企业透明，投资者就会了解你，他就 能够比较公平地决定是不是支持你的投资战略。” 从那时起，上市就成了顾雏军的第一目标和当务之急。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录