人生，留给世间什么(2) 我不适合做呆板的事我开始奔波找工作。一共递出了四份求职信，西门子和德 意志银行很快给了录用通知。因为银行是了解不同企业的一个最好的窗口，所以我 选择了留在德国最大的银行——德意志银行工作。 许多人将德意志银行误解为是德国的央行（德国的央行是联邦银行），其实不 是，它是一家商业银行，是一家上市公司。在进行为期一年多的培训后，我进入了 跨国公司贷款部。当时接触到的客户包括汉莎航空公司、福特欧洲总部等大公司。 我学到了许多东西，并结识了一位美国人——亚历山大娃女士，她正好在这个部门 实习，而我是带她的老师。 大概全世界的大银行都是一样的，在德意志银行工作也是沉闷的。兴奋之后是 平淡。任何事情都要用四只眼原则（两人来经手）来处理，哪怕是5 分钱的单子， 也要两个人去签。不苟言笑的德国人，像一台编好程序的机器人，日复一日地不知 厌倦地重复着一件事情。 很少有事情需要你去创新。我第一次强烈地感觉到性格可以决定一个人的命运。 有一天，实习后参加工作的亚历山大娃来了个电话。她从德意志银行实习后就 留在了罗兰·贝格。她告诉我说，罗兰·贝格要直接作中国业务。我听到后很是高 兴。熟知欧洲经济的我自然知道罗兰·贝格的魅力。对其创始人罗兰·贝格先生的 敬仰程度绝不亚于少年时的偶像陈景润。 1993年经过一番努力，我成为罗兰·贝格公司第一个中国员工。后来进入其管 理层，当时在德国引起不小的轰动，德国主流媒体都对我进行了报道或专访，《参 考消息报》进行了转载。德国各咨询公司对人员的素质要求是很严格的，一般说来， 要具有某个专业领域的专家资格，才可能进入咨询组织。录用时除了专业的学历要 求外，还很强调资历、实践经验和工作能力，一般要求有4 ～6 年的工龄。德国各 咨询公司对咨询人员的考核主要是，实践能力、解决问题的能力、分析判断能力、 协调组织能力、表达能力、创造性、灵活性、上进心和事业心。 在德国900 多家咨询机构中，20～100 人的中型咨询机构占了一半，年营业额 在1000万～5000万马克，利润在300 万～1000万马克，这么高的劳动生产率主要原 因是高智能的咨询人员占公司人数的一半以上。由于德国的咨询费用70% 以上是人 工费，每个咨询人员的日收费达2000～4000马克，因此，德国咨询机构的人员不多， 但效率很高，效益很好。咨询产业本身的快速发展需要极高素质的人才，因此，咨 询企业采取增加合伙人，提供更多的带薪进修培训机会等各种有效手段吸引、稳定 高层次、高水平的咨询人员，从而在竞争中立于不败之地。 这样的高标准，严要求，我非常喜欢。 鸟儿应该在天空中飞翔 罗兰·贝格对我来说，最大的好处就是能提供一个很大的舞台。特别是做中国 业务这一块，可以说是一个无限大的舞台。 作为罗兰·贝格内的第一位中国人，我被派到中国寻找合作伙伴。说句实话， 那时我也就刚刚接触管理咨询几个月，就这样在似懂非懂的情况下被推到了第一线， 既觉得兴奋又有压力。 我回家了，带着夫人和两个孩子回到了中国，一个远洋集装箱把我在德国的家 整个搬了回来，其中一半多是书——当然带回的还有我一腔沸腾的热血。 1994年，罗兰·贝格在上海设立了办事处，开始着手中国业务。需要说明的是， 在欧洲人眼中，罗兰·贝格是一个很神秘而具有威信的公司，它曾帮助许多国际大 跨国公司摆脱困境：1993年，汉莎航空公司出现经营困难，罗兰·贝格帮助它，做 了一个常客计划。1995年戴姆勒公司陷入很大困境，一年亏损70亿马克，新老总一 上任就把罗兰·贝格的人请来，帮助做重组工作，接下来又做战略调整。 国人可不怎么认这牌子，我们开始的工作更像是冬天里卖冰棍，吆喝得紧可没 人过问。那时的中国企业，宁愿相信一些点子公司。这也许是东西方文化上的一种 碰撞。 1997年以前，罗兰·贝格（中国）公司的客户80% 是国外企业，如博世、西门 子等，我们帮助它们进入中国，帮助它们做市场调查，帮助它们做营销网络。我帮 助过的欧洲公司向中国的总投资额就高达40亿元人民币。直到1998年，中国企业开 始认识到咨询公司的作用，罗兰·贝格（中国）公司也开始以每年50% 的速度增长。 主营业务也转向主要为中国企业提供咨询服务。 罗兰·贝格公司近年在华业务发展突飞猛进。2001年公司在华提供企业经营战 略等项咨询业务量增长108%，而同年全球业务平均增长仅18% 。在华业务的80% 是 为中国当地企业提供咨询服务，咨询内容包括企业重组和发展战略、国际化经营以 及股票上市等。 2002年春，罗兰·贝格公司创始人罗兰·贝格先生来到中国，他说，“在中国， 处处都是一派繁荣景象”。对中国政府在财政、金融领域采取的坚定措施，罗兰· 贝格先生亦表示肯定：“可以给打一个很好的分数。” 老先生给中国的这片蓝天的评价不错。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录