四大领导系统
Likert和他在密歇根大学社会研究所（Institute For Social Research, University
of Michigan ）的几位同事，曾将附图101 的基本要领作过一番推演。结果Likert
发现了4 类基本的领导形态，在连续尺上分别定名为系统1 、系统2 、系统3 及系
统4 ，如图102 所示。 系统1 系统2 系统3 系统4
专制式的仁慈式的协商式的参与式的
集权领导集权领导民主领导民主领导
图102Likert 的领导系统
1 系统1 ：部属几乎向来不能过问决策的程序，可见管理层对其部属缺乏信
心。凡属决策，大抵均由管理层作成，然后向下交代，并于必要时以威胁及强制方
式来执行。主管和部属之间的接触，都是在一种互不信任气氛下进行。机构中尚有
非正式组织，而对于正式组织的目标通常均持反对的态度。
2 系统2 ：管理阶层对于部属，有一种谦和的态度。关于决策，较低层次也
有时部分担任；但是大抵说来尚有一定的限度。对员工的激励，有奖励，也有实际
的惩罚。在上下的关系方面，管理部属之阶层虽然谦和，但部属则仍小心翼翼，心
存畏惧。至于机构中的非正式组织，虽然也会反对正式组织的目标，但却不一定必
会反对。
3 系统3 ：管理阶层对部属有相当程度的信任。虽然主要的决策系握在高阶
层的手里，可是部属也能作较低层次的决策。双向的沟通显然可见，且在主管和部
属间大致均能互信。机构中的非正式组织，有时对于正式组织的目标表示支持，有
时也偶作轻微的阻碍。
4 系统4 ：管理阶层对部属有完全的信任。决策采取高度的分权化。沟通方
面，有自上而下的沟通，也有自下而上的沟通，还有平行的沟通。主管部属之间的
交流，显出充分的友谊，也表现出充分的互信。正式组织和非正式组织往往合成为
一体。
由上文看来，其中的系统1 和系统4 ，颇与X 理论和Y 理论的假定相近。系统
1的经理人，具有高度的以工作为中心的意识，且系集权思想的人物。而系统4的经
理人则为高度的以员工为中心，性质上是民主式的。
依Likert的报告，具有高度成就的部门的经理人，大部分均系在连续尺上的右
端（系统4 ），而低成就部门的经理人均在左端（系统1 ）。许多别的研究均支持
此项结论。可见凡属在严格督导下的部门主管，其成果通常较在普通督导情况下的
部门主管为低。
三、管理坐标
另一种两层面的方式，是布来克及莫顿两氏基于上述系统而发展成的“管理坐
标”。他们将一条纵轴称之为“对人的关心度”（concern for people），将一条
横轴称之为“对事的关心度”（concern for production），并将纵轴及横轴各划
分为许多小格，由1 至9 ，作为关心度的标尺。
请参看图103 ，图中共列有5 种基本的领导形态。其为（1 ，1 ）的经理人，
对“人”和对“事”几乎均漠不关心；这样的经理人可用“一无所长”（impoverished）
一词来形容。（1 ，9 ）型的经理人，对“人”极为关心，但对“事”则否；这样
的经理人，不妨称之为“高尔夫俱乐部”（country club）。(9，1)型经理人则为
对“事”高度关心，但对“人”则否的经理人，可用“任务第一”（task）来形容。
还有（5 ，5 ）型的经理人，对人和事的关心度虽然都不算高，但是却能保持平衡，
即一般的所谓“中道派”（middle of the road）者。最后还有（9 ，9 ）型，对
“人”和对“事”均极度关心，可称之为“团队”（team）的经理人。
图103 管理坐标
这一项管理坐标的理论，殊与别的研究不同，对于培养有效的经理人确属一项
有用的工具。许多事业机构已经应用了这项理论来训练他们的经理人，使其原本属
于某一形态者，转变为另一种形态。例如，转变一位（1 ，9 ）型的经理人，使其
能对事较为关心；或转变一位（9 ，1 ）型的经理人，使其能对人较为关心。
四、六阶方案
为了达成这种训练转变的目的，布莱克及莫顿设计了一个所谓“六阶方案”
（six-phase program ）。起初的两个阶段，旨在于管理发展；而后续的四个阶段
则在于培养一位经理人，使其能重视更为复杂的组织发展的目标。
阶段1 ：研讨训练（LaboratorySeminar Training）
本阶段的研讨训练，由曾经参加过研讨训练的直线经理人主持，目的在于介绍
本项管理坐标的观念。经理人在此一阶段中，应对自己属于何种领导形态作一分析
和检讨。
阶段2 ：团队发展（Team Development）
在本阶段中，第1 阶段中介绍的各项观念均将应用于实际职位情况中，并由各
部门自行决定其本部门（9 ，9 ）型应有的规定和关系。
阶段3 ：群际发展（Intergroup Development）
本阶段的重点，在于确定工作单位内部各群体相互间的（9 ，9 ）型应有的规
定和标准，并一一指出群体与群体间的紧张何在，且研究如何消除之。
阶段4 ：组织目标之设定（Organizational Goal Setting ）
本阶段以整体性的组织目标为研讨的重点。此外，凡属较为重大的问题之有赖
于各阶层共同承诺解决者，例如成本控制问题、提高整体利润的问题及改进劳资关
系的问题等，也将在本阶段中提出。
阶段5 ：目标的达成（Goal Attainment ）
上述第4 阶段中发掘的目标和问题，将在本阶段再作深入的研讨，研究应采取
的适当行动，并从而实施之。
阶段6 ：稳定（Stabilization ）
上述5 个阶段中的各项改革，应在本阶段中作一衡量及加强，以防故态复萌。
管理坐标的各种领导形态，究以何者为最佳？这问题的答案，也是需视情况而
定的。依布莱克及莫顿举行的许多研讨会的结果，参加人之中99% 都说（9 ，9 ）
型管理形态应属最佳。而参加人在参加研讨后，再经过2 年至3 年的自行研阅书刊，
仍然有许多人认为（9 ，9 ）最佳。第二种最为普遍认可的是（9 ，1 ）型形态；
第三种为（5 ，5 ）形态。换言之，最有效的管理形态是什么，确属因情况而定。
有许多学人认为（9 ，9 ）型形态是否最佳，值得研究。而主张其为最佳者，却是
经理人自己。布莱克及莫顿二氏，则认为应以最能获致工作效果的形态为佳。
参考文献
1 R. M. Hodgetts，Management，Theory, Process and Practices
2 Hills Jones
应天故事汇(gsh.yzqz.cn)
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