团队管理 作为经理，最重要的一个任务就是要充分利用团队的力量，使所有的团队成员 都能够在一起尽力工作以达到最高的绩效水平。 团队管理这个关键过程意味着，你必须明晰团队的意图和目标，以确保团队成 员在一起尽心工作，树立责任感和自信心，消除外部强加的障碍，以及为团队成员 创造出机会来发展他们的技巧和能力。 为了有效地完成这个任务，你需要理解：·团队的意义 ·自我管理团队的应用 ·影响团队效率的因素 ·如何才能做好团队工作 ·如何进行团队的绩效审查 ·如何分析团队绩效 ■ 团队的意义 正如卡森贝茨和史密斯定义的那样：“团队是一小群技能相互补充的人，他们 相互之间负有责任，为了一个共同的目的和绩效目标而努力。”他们认为团队的一 些主要物证如下：·对于大多数组织来说，团队是衡量绩效的基本单位，团队将几 个人的技能、经验和洞察力融合在一起。 ·团队合作不仅适用于特定的团队，而且适用于整个组织。它代表着一个价值 的集合，鼓励人们相互合作，听取别人的观点并做出反应，给予其他人提出疑问的 权力，给予别人支持，并承认别人的利益和成就。 ·团队是由于重大而迫切的绩效挑战而创造和激发出来的。 ·团队比单个人行动和庞大组织群体行动的绩效要好，特别是当同时需要多种 技能、判断力和经验时。 ·团队是灵活的，对变化的事件和需求反应敏锐。他们根据新的信息和挑战进 行调整，从速度、准确性和效果方面优于个人。 ·高绩效团队会花费大量的时间和精力用于探索、形成一个属于团队本身的目 的。其物证是对他们的发展和成功有高度的责任感。理查德·沃尔顿（Richard Walton） 曾经评论道，在一个新的以责任为基础的组织里，通常是团队而不是个人成为对绩 效负责的组织单位。 管理技能成为更出色的经理 HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER正如彼得·威肯斯说的那样，团队合作不 是依赖团队中的每一个人，而是依赖所有都向同一目标努力的人”。威肯斯引用了 尼桑公司的团队合作概念，把它表示成一般规律。·促进公司、雇员和工会之间相 互信任和合作 ·承认所有的雇员，不管处于什么层次，都对公司的成功有贡献。 ·积极寻求所有雇员在实现这些目标时所做的贡献。沃特曼（Waterman）曾经 写道，“团队合作是复杂的，它要求人们向一个特定目标或价值共同前进。这并不 意味着他们总是在最佳路线上达到一致。当他们出现分岐时，应该进行讨论，甚至 争论。” 理查德·帕斯卡尔（Richard Pascale ）强调了这一点。他写道：“成功的公 司能够利用冲突来保持领先，把冲突表面化，并进行适当引导。”团队合作的目标 并不应该在组织产生一种“平和”的气氛，没有新的东西和挑战。一个“幸福的大 家庭”当然不错，但如果它滋生了自满和安逸情绪，就会是灾难性的。 ■ 自我管理团队 汤姆·彼得斯积极拥护自我管理团队。他称之为“大原则里的小原则”。并认 为，如果组织是围绕团队组建的，结果将是提高了凝聚力、任务导向、创新性和个 人责任。 一个典型的自我管理团队有下列特证：·团队规模很大——１２到１５人甚至 更多，要根据所进行的工作而定，拥有一个团队领导。 ·团队领导负责完成工作的时间表、质量、成本和团队成员的发展目标，还负 责团队的“边界管理”，也就是说，与更高的领导、做支持性工作的员工联系，与 外界联系，以及与其他团队的协调。 ·但是，团队领导的主要角色是充当团队内部的协调者和促进者，他们的管理 风格应该是支持性和参与性的，而不是指示性的。 ·团队是高度自主的，在相当程度上自己负责制定工作计划和时间表，解决问 题，开发自己的绩效指标，并设定和监督团队绩效和质量标准。 ·工作的专业化程度最小。团队成员在团队里工作灵活，任务在团队成员中轮 换，每个人都是多面手。 ·团队至少每月开一次全体会议。 ·作为一个团队成员，效率是主要的绩效评估标准。团队的报酬与整体绩效挂 钩。 ·鼓励团队发展新观念来提高绩效——对建议的奖励以团队为基础。 ■ 团队的效率 一个有效率的团队，其结构、领导方式和作业方法与任务的要求是相适应的。 大家对整个团队任务负责，并按照一定方式组织起来，以确保他们之间的联系符合 任务绩效和任务相关性的要求。 在一个有效率的团队中，其目的是明确的，成员感到任务对他们和组织来说都 很重要的。根据道格拉斯·麦克格来格的观点，一个运作良好，富有创意的团队有 下列主要特证：１. 团队内的气氛趋于非正式，舒适和放松。 ２. 存在许多讨论，每个人都参与，一直与团队任务有关。 ３. 成员深刻理解和接受团队的任务和目标，允许对目标的某些方面进行自由 讨论，直到团队成员能够对目标负责。 ４. 团队成员彼此听取意见，每一个想法都受到大家的推敲。人们不怕因为提 出一个创造性的思想而被认为是愚蠢的，既便这个想法看上去很极端。 ５. 存在分岐。团队并不压制和否决分岐。分岐的原因应仔细检查，然后努力 解决分岐而不是压制不同意见者。 ６. 大多数决策都一致通过，从而清楚显示出每个成员都同意这个决策并愿意 执行它。很少进行正式投票表决，团队不简单地将多数通过做为行动的基础。 ７. 批评是经常的、坦诚的和相对舒服的。很少进行明里暗里的人身攻击。 ８. 对于出现的问题和团队运作方式，团队成员可以自由表达感想。 ９. 在采取行动时，工作分配得很清楚，而且被成员所接受。 １０. 团队的领导者并不是统治团队，团队也不是无限制的遵从他，团队运作 中很少出现极力斗争。关键不是由谁来控制，而是如何做好工作。 ■ 如何实现良好的团队合作 １. 建立紧迫感和行动方向。 ２. 选择团队成员时要看他们能否与他人配合默契，同时又能在必要时单独行 动。 ３. 特别注意第一次会议和行动。 ４. 设立直接的绩效导向的任务和目标。 ５. 为必须合作的成员设立重叠或相关目标，要求目标和项目必须通过联合行 动才能成功。 ６. 在评价每个人的绩效时，不仅要看取得的成果，还要看他做为一名团队成 员的合格程度。承认并奖励在团队中合作良好的成员（如果合适可以使用团队奖励 方案），要在心中牢记，成为高绩效团队的一员，本身就值得奖励。 ７. 鼓励人们建立关系网——与外部世界一样，组织内取得成果，同样不仅要 看你懂得多少，还要看你认识什么人。 ８. 建立跨部门、项目团队。 ９. 把组织描述成、考虑成一个统一在共同目的下的相互联结的团队系统。 １０. 召开特殊的“工作外”会议，以便使工作团队能够在没有工作压力情况 下聚在一起讨论一些问题。 １１. 利用培训计划来建立关系。培训计划明显的目的是提高技能和知识，但 这通常还能够取得额外的效果。 １２. 使用团队建设和相互影响技巧训练来对其它方法进行补充。但除非他们 传达的内容与组织文化和价值一致，否则的话不要指望它们会产生效果。 ■ 团队绩效审查 团队绩效审查会议分析和评估反馈控制信息，将团队的联合成就与既定目标和 工作计划进行比较。 这种会议的议程安排如下： 总体反馈——审查 ·团队做为整体的进步。 ·导致团队困难和进步延缓的总体问题。 ·对团队有效运作的综合帮助和阻碍。 工作审查 ·团队运作情况（后面将给出分析团队绩效的问题清单） ·审查每个团队成员个人的贡献。 ·讨论团队成员遇到的新问题。 集体解决问题 ·分析任何主要问题的原因。 ·就采取步骤解决或防止将来再发生问题达成一致意见。 修订目标和工作计划 ·审查新的要求、机会和威胁。 ·修正目标和工作计划 ■ 分析团队绩效的问题清单 ·我们合作得怎么样？ ·每个人都作贡献了吗？ ·团队的领导是否有力？ ·我们在问题分析方面做得怎么样？ ·我们的判断力如何？ ·我们发动行动方面做得怎么样？ ·我们对优先处理的问题给予足够的重视了吗？ ·我们在无关的问题上浪费了时间了吗？ ·在多大程度上人们可以坦诚相见，而不是被其他团队成员排挤？ ·如果存在冲突，是否公开表达出来，是不是就事论事？ ■ 团队管理案例研究 早在20世纪７０年代，Boots the Chemists公司就估计到，非常类似的商店的 营业额可以相差１５％甚至更多。这种差别完全是由于各自的经理激励下属员工的 能力不同造成的。公司在培训方面的大规模长期投资反映出，它相信是人为的原因 造成了不同，公司的顾客服务规章有助于使员工达到顾客服务的最高标准。现在， 公司更加注意培训第一线的销售助理，确定他们的角色并发展他们的技能和对公司 的贡献。例如，商店的团队员工现在定期开会作计划并加以实施，以更好改进商店 的绩效。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录