变革管理（1） 变革管理变革是组织中存在的惟一不变的过程。一个有效的组织是这样一个组 织，它采取仔细计划的步骤去平稳地管理变革，当然不一定总是成功——变革有时 是一个具有破坏性的过程——但有效的组织至少会去努力管理它，管理变革的尝试 也至少会达到它的最低目标，即缓解变革对组织及其成员的不利影响。 管理变革的尝试使人们意识到，成功的关键不仅有赖于一个有变革意识，由强 有力的变革机制支持着的领导、还需要认识到变革是由人执行的，人的行为和支持 才是变革的决定因素。变革管理最重要的目标就是赢得对变革的责任心。 成功的变革管理需要对以下方面的理解： ·变革的主要类型 ·变革如何影响到个人 ·变革的过程 ·如何建立起对变革的认可 ■ 变革的类型 变革有两种基本类型：战略层次的和经营层次的。 战略变革 战略变革是属于广泛的、长期的、组织整体范围上的问题，它是朝向一个未来 状态的运动，这个未来状态是按战略眼光和战略范围定义好了。战略变革会覆盖组 织的目标和宗旨，覆盖公司哲学，诸如成长、质量、创新、人力价值、所服务的顾 客需求及所采用的技术。在这个总的定义下产生出特定内容：竞争定位、赢得并保 持竞争优势的战略目标以及产品市场发展，这些目标由具体政策支持着，如市场营 销、销售、生产、产品和流程开发、财务和人力资源管理。 战略变革发生于下列背景之下：外部竞争，经济和社会环境，组织的内部资源、 能力、文化，结构和系统。战略变革的成功需要在形成和计划阶段对这些因素作彻 底的分析和理解。 经营变革 经营变革是指在组织的某一部分内，新系统、新程序、新结构或新技术对工作 安排所产生的影响，这些变革对人的冲击要远比泛泛的战略变革来得大，所以应仔 细处理。 ■ 人们怎样变革 班杜拉（Ｂandura）提出的以下假设最好地解释了人们变革的方式： ·人们对自己的行为能作出理性选择。 ·人们用以作出选择的信息来自于他们所处的环境。 ·人们的选择基于：——对于他们而言重要的事情。 ——他们有关自己能力的看法，这些能力帮助他们以特定方式行动。 ——他们认为自己行为将会产生的后果。对于那些关心变革管理的人来说，这 个理论的意义在于： ·一个特定行为和一个特定结果的联系越紧密，我们越愿意从事这项行为。 ·我们越期望某个结果发生，就越愿意从事我们认为会导致该结果发生的行为。 ·我们越自信能承担某一新行为，我们就越愿意去尝试它。因此，要想改变人 们的行为，我们首先必须改变他们的工作环境；其次，使他们确信新行为是他们能 完成的（训练很重要）；最后，说服他们新行为会带来他们所喜欢的结果。这其中 任何一步都不容易，为了顺利完成这些步骤，多了解一些有关变革的过程是有好处 的。 ■ 变革的过程 正如罗萨贝斯·莫斯·坎特所指出的，变革是“为了将来的需要分析过去并采 取行动”的过程，它涉及从一个现在状态，通过一个过渡状态，到一个所要求的将 来状态的运动过程。 在这个过程开始时，人们意识到需要变革了，在对现有状态以及创造这一状态 的种种因素进行分析之后，人们会认识到当前情况的特性和需要采取行动的方向。 然后可能会发现可行的行动方案，对它们作出评价，选择一个最佳行动方案。 这时就需要决定怎样从一点出发运动到另一点。在过渡阶段，管理变革过程是 整个变革过程中一个关键的部分，正是在这时，变革可能带来的问题出现了，这些 问题需要加以处理。这样的问题可能包括对改变的抵抗、稳定性差、压力大、不知 所措、冲突和推动力丧失。因此需要尽可能多地采取一些措施，预计人们对变革的 反应和可能遇到的障碍。 变革初期可能是困难重重的，在计划变革时人们会有这样一种倾向，认为从Ａ 到Ｂ将是一个完全逻辑和线性的过程，事实并非如此。正如佩带格鲁（Pettigrew ） 和威普（Whipp ）所描述的，变化的完成是一个反复的过程、积聚的过程、在变化 中不断完善的过程。 ■ 变革管理的方法 米切尔·比尔（Michael Beer）和他的同事在《哈佛商业评论》的一篇文章中 指出，“为什么变革方案不能真正带来变化”，因为绝大多数方案是由一个变化理 论指导着的，而这个理论存在根本性的缺陷。它认为态度的变化必然导致行为的变 化。米切尔说：“根据这种模型，变化好像一次皈依，一旦人们‘找到了信仰’， 行为的变化就必然接踵而至。” 米切尔和其同事认为，这种理论实际上使变化过程倒退了。 “实际上，人们在组织中所扮演的角色强烈地塑造着个人的行为。因此，改变 行为的最有效方法，是将人们置于一个新的组织背景中去，这个新背景赋予人们新 的角色，新的责任和新的关系，于是会创造出这样一种情景，即在某种意义上，强 迫人们有了新的态度和新的行为。” 他们描述了达成有效变化的六个步骤，这六个步骤的核心在于‘任务重组’— —重组员工的角色、责任和关系，在小的组织单位层次上解决具体的企业问题，因 为小组织单位的目标和任务可以被明确定义。以下这六个步聚有所重叠，其目的是 建立起一个以责任、协调和竞争为内容的自我加强型循环。这六个步骤是：１. 通 过对问题的综合分析动员起人们对变革的责任感。 ２. 就如何通过组织和管理目标达成共识，比如就如何提高竞争力达成共识。 ３. 形成对新认识的一致意见，培养实施新认识的能力，并且形成推动新认识 发展的凝聚力。 ４. 向所有部门传播新生事物的好处，而不是强制执行，让各部门自己去发现 适应新组织的方法。 ５. 通过正式的政策、系统和结构建立起新事物的正式地位。 ６. 根据变革过程中出现的问题，监督策略执行情况并进行调整。米切尔及其 同事给出的方法是有效的变革管理的基础性方法，但是它应该和以下的一系列其他 指导方针结合使用。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录