第五章 报表来了。 厚厚一沓探在案头。 报表是销售公司送来的。机制转变，原来的供销公司分成了供应公司和销售公 司。供应公司专门针对生产组织原料，销售公司专门负责开发市场展开产品销售。 其实，不用看，袁仁国也知道那上面都有些什么内容—— 全年两千吨的销售任务如期完成，整个销售比上年增长百分之十三，利税增长 百分之七点七，工业总产值增长百分之十三点五，产品合格率增长百分之零点二， 创历史上最好水平…… 这—关算闯过来了。 有人说世纪末了，茅台集团应该像老人一样静养，不宜大动。可袁仁国没有信 这—套，从计划经济体制转向市场经济体制，说起来是一句话，而真正动起来，船 大难掉头啊。体制改革一盘棋，销售变了，生产变不变？生产变了，人事变不变？ 人事变了，管理变不变…… 整个企业都感受到了一种震动、—种冲击。 现在，首战告捷。袁仁国走厂区，下车间，上办公室，甚至乘电梯，抬头不见 而低头见，往日那些生硬的面容已经变得和蔼可亲，而那些疑惑的眼神也已经透着 信任与赞赏；整个茅台酒厂仿佛一艘船终于靠到了码头上，显着一种轻松、一种安 稳。 袁仁国长长地出了一口气，虽也感觉到了释然，却没有成功的快乐。相反，看 见这一点业绩给茅台带来的希望、给人心建立的信赖，他觉得肩上的担子更重了。 改革开放二十年了，茅台才找到感觉，这不能不是一个遗憾。说起步晚、欠账多， 未免轻描淡写；二十年，整整一代人的成长历程，茅台却错过了。袁仁国一下子想 到了那个龟兔赛跑的故事，觉得茅台睡了二十年，现在醒来，却已经被人抛在了后 面。群雄竞逐，众声喧哗。在贵州省的中国酒博览会上，甚至还有企业出五百万元 给组委会，提了一个条件，那就是作为第一品牌排在茅台前面。看来，要迎接挑战， 只有加快发展。不发展，所有的荣誉都会成为历史，所有的辉煌都会变得黯淡。不 发展，再响亮的品牌也会被淘汰。适者生存强者威，这是一条铁律。沮丧和懈怠没 有任何意义，必须奋起直追，只有跨越式发展，不仅拼，还要凭借巧力，凭借智慧 ；这一来，作为茅台集团掌舵人的要求就更高了，也更严了。事实上，什么叫积重 难返，什么叫百废待兴，袁仁国这时候才算真正体会到了。体制的约束、时代的尴 尬、观念的陈旧、人才的缺乏、管理的落后，有形无形的，看得见看不见的，其实 都是企业实现跨越式发展的障碍。为了茅台的发展，他要做的事情实在太多了。 “知识经济，文化茅台，要跟上时代进步、社会发展，就要全方位的学习。” 茅台集团干部大会上，袁仁国旗帜鲜明地说，“学习是为了‘健脑’，知识更新， 思想创新，才会有切实可行的举措，实现茅台的跨越式发展。” 袁仁国自己做出表率，利用周末和假期，放弃休息时间，飞到北京参加中央党 校国有企业总裁班的学习。有时因特殊情况缺一两节课，他都主动找授课老师补上。 论文写一稿，收在包里，汽车在盘山路上奔跑，飞机在云层中穿越，他闭目沉思， 忽地有了新的观点、新的论据，便记在手心，等到了房间，第一时间就拿出论文来 修改，写二稿，又写三稿，直到满意为止。 “改革开放，企业社会化，我们也要面向世界，实行‘拿来主义’，魏、蜀、 吴三国，蜀是最弱的，就一个爱哭的刘皇叔，几乎是光杆司令，但刘皇叔‘三顾茅 庐’，找到了诸葛亮这个军师，鞠躬尽瘁，死而后已，蜀国总算三分天下有其一， 所以除了我们自身‘健脑’，还要善于‘借脑’、‘集智’、‘借力’，广交朋友， 吸引有识之士参与茅台的发展，共同为茅台献计出力。” 后来，袁仁国又报名参加了巴黎商学院EMBA的学习。利用业余时间，他在巴黎 商学院中国授课点来来去去，像一条潜在知识海洋里的鱼，如饥似渴，不知疲倦。 没有比较，没有鉴别，就看不清通向真理的路径。他对学院授给他的学位并不感兴 趣，只想多打开一扇窗户，拓宽视野，看一看发达国家的管理水平，吹一吹来自大 西洋的风。这些年来，他先后在国家级报刊发表了论文《提高国有企业文化竞争力 的思考》、《迎接文化酒时代的春天》、《西部开发勿忘振兴民族品牌》、《解读 国酒茅台品牌价值》，对茅台集团企业形象塑造，对茅台酒品牌推广，都产生了深 远的影响。 不断“健脑”，时常“借脑”、“集智”、“借力”，袁仁国周围很快凝聚了 一大批高人、能人、强人。他们中不仅有思想活跃、才艺超群的文化名人，也有站 在学术前沿、技术尖端的科学家和底力雄厚的实业家。这些人共同营建了一种理性 而又激情的氛围，袁仁国身处其中，耳聪目明，这为他后来茅台发展前途的很多理 念的形成提供了很好的土壤。 在成都全国糖酒交易会上，袁仁国接待客户、会见记者，忙碌了一天，听说有 名的企业策划人王志纲家就住在成都，晚饭碗筷一撂，通过电话联系上了王志纲， 叫上广州茅台酒经销商符小文一起赶了过去。 符小文和他的公司很长时间做茅台酒对外销售，即便有时候比较艰难，也从来 没有放弃过。不仅如此，符小文一边卖茅台酒，一边还做—个有心人，经常把自己 的一些想法、把广州这个改革开放的前沿阵地茅台酒销售的一些动态，反馈给茅台 决策层，供茅台酒营销参考。袁仁国看经销商其实很简单，除了他们的实力，就看 他们对茅台品牌的忠诚，符小文因此从茅台的合作伙伴成了茅台的好朋友。 这天晚上，袁仁国跟符小文在王志纲家一待就是几个小时。三个人的场合，一 个人讲，听众也就两个人，王志纲却兴致很浓，从茅台区位特征侃到中国西部开发， 从中国西部开发侃到茅台品牌价值提升，从茅台品牌价值提升又侃到茅台企业战略 思考。夜深了，袁仁国和符小文才回到酒店。两个人意犹未尽，一人一杯清茶，又 聊到凌晨四点。 从成都回到茅台，袁仁国把自己关在办公室，结合糖酒会的情况，开始整理思 绪。他已经养成了一种习惯，每次从外面回来，都要有一个总结，哪怕几句话，不 给企业一个交代，也要给自己一个交代；他觉得这是把知识和思想转化为能力的最 好的方法。茅台酒二零零五年生产上万吨，二零一二年前后生产突破两万吨，这都 是他在董事会上提出来的中长期目标，并且得到了认可。销售两千吨和销售两万吨 完全是两个概念，没有系统的软件和硬件支持，显然是不可能的。说到底，软件就 是要有科学的销售理念，所谓科学，就是适合，酒是茅台酒，面对的消费者却是千 人千面；而硬件，自然是整个销售系统，从网络到每一个销售人员，而这都是茅台 酒从来没有做过的事情。袁仁国意识到从理论到实践，其实都要在脚下起步，即便 水深火热，也要往前冲。他觉得茅台酒营销必须要达到一个境界，而没有深度、没 有高度的营销显然是没有境界的营销。那时候，他脑子里开始跳出来这样一些字眼 ：诚信、个性、文化、科学、网络、服务、品牌、尊贵、终端、情感…… 袁仁国一套茅台酒的营销理论，最早提出来同时也被多层面认可的理念，是 “绿色茅台，喝出健康来！”这个口号似的理念被印在茅台酒包装提袋上，即便酒 喝了，而提袋还有用，还可以继续发挥广告效应。 任何理论都有它的局限性，有如真理都是相对的一样，袁仁国的营销理论也总 在不断地发展和完善中。袁仁国到北京出差，在国家发展与改革委员会，解振华副 主任听了袁仁国“绿色茅台”理念的阐释，便特别建议道：“现在国际上都提‘有 机’，这个概念比‘绿色’更科学、更全面，也更准确。”这样，“绿色茅台”的 理念产生不久，便发展成了“有机茅台”的理念。 一九九九年十月，国庆五十周年大典举行之际，中国历史博物馆收藏“茅台酒 五十年陈酿”，颁收藏证书—— 兹因茅台酒与共和国的世纪情缘和卓越品质而尊为国酒，暨在共和国五十华诞 中以窖藏五十年之“开国第一酒”晋京献礼而誉为历史见证和文化象征。 从历史文化的高度确认了茅台酒的“国酒”地位。 此后，“绿色茅台，喝出健康来！”的理念，理所当然地发展成了“国酒茅台， 喝出健康来！”而“健康”，是一种生活品质。后来，袁仁国又通过“借脑”、 “集智”，将这一理念定位为“国酒茅台，酿造高品位的生活！” 当然，这一切，都不过两个字：营销！ 袁仁国认为营销不是一种简单的商业行为，而是跟人情、人性、科学、文化、 历史、自然、社会、政治紧密相关的—个系统工程。这种思想指导下，他从茅台酒 营销出发，先后提出了很多有影响的理念—— 科技茅台、人文茅台、绿色茅台（有机茅台）。 国酒茅台，喝出健康来！ 茅台引领文化酒时代。 不挖老窖，不卖新酒。 中国最好的酒要嫁接中国最好的营销网络。 做市场就是做终端，得终端者得天下。 国酒茅台，酿造高品位的生活！ 具体到实际操作中，袁仁国把这些理念概括为“四个营销”，即“文化营销”、 “服务营销”、“诚信营销”、“个性营销”。后来，结合茅台销售实践，袁仁国 把“四个营销”发展到“六个营销”，增加了“感情营销”和“工程营销”。现在， 随着时代进步、社会发展，袁仁国对茅台营销提出了更高要求，“六个营销”丰富 成为“八个营销”，又新增加了“网络营销”与“事件营销”。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录