给人才的软肋补钙 总部在1995年4 月搬迁到杭州后，楼忠福所做的第一件重要事情就是面向全国 招聘高级管理人才。新形势下的楼忠福，显然清醒而及时地认识到自身的不足和广 厦集团高层管理人才的不足，“迁都”杭州的重要目的之一正是为此。 在1992年集团成立后，广厦曾招聘过一批人才充实到中高层管理队伍中。不过 当时的招聘范围只是东阳，吸收了一批东阳的科局级政府官员和教师。很显然这些 人只是见过世面、有点才能、经验和知识的能人，并不是在改革开放后接受过专业 的经济、管理和投资理论训练的专业管理人才。这些能人比广厦原来从建筑队中成 长起来的管理层可能素质要高，但是他们的知识结构并没有太大的差别，所以他们 也不能填补广厦决策层的思维薄弱区。这样，整个集团的投资决策，继续依靠楼忠 福一个人的大胆、敏锐来判断就跟不上形势发展了，至少会存在思维上的“盲区”。 事实上，广厦集团成立后几年，虽然解决了产权、融资和企业制度变革等非常 关键的问题，但是在投资决策上，特别是多元化问题上，广厦并没有什么很成功的 案例。 除了海南和北海的教训，这一时期在东阳和金华兼并或者参股的一批工业企业 都乏善可陈。这些砖厂、水泥厂、门窗厂、电焊条厂、制衣厂、汽车配件厂、珠宝 首饰商行等等，除了在名义上为广厦实现了多元化外，并没有给广厦带来多少利润 收益，反而没有过多久就一个个成了包袱。 1992年后中国企业的多元化阶段，实际上也是改革开放后中国企业发展史上的 一个分水岭。很多原来很成功的企业，就是在这个阶段因为多元化问题而倒下了一 大批。很多原本很成功的企业家，都被一句富有诱惑性的“东方不亮西方亮”的口 号蒙住了双眼，以致看不到隔行如隔山的陷阱。 当然，从另一个角度讲，这个阶段也是正在成长的中国企业家队伍，在市场经 济体制下的第一场“资格考试”或者“能力测验”。因为中国经济发展到这个阶段， 跟上世纪80年代已经有了很大的不同。这个明确要建立市场经济体制目标的阶段， 是一个鲜花与陷阱同在的阶段。这时候中国的机会更多了，市场变化的速度更快了， 同时，市场的风险也更大了。在市场变得越来越复杂多变的时候，企业的每一个决 策是否正确也变得越来越复杂起来，整个外部环境对企业家能力的挑战也越来越高 难度了。那些仍然没有醒悟到自身的缺陷，仍然看不到大势变化，仍然想像以往一 样靠胆量、眼光决策的企业家，所面临的风险也越来越大了。 经过这一阶段的“市场考试”之后，不少曾经在上世纪80年代风光一时的企业 和企业家，从此一蹶不振，或者就干脆被淘汰出局，完全销声匿迹了。 但在多元化问题上同样显得毫无章法的广厦，暂时并没有倾倒的危险。尽管有 海南和北海的失误，有一批并不赚钱的工业企业，但多元化欲望强烈的楼忠福，始 终没有放松过建筑业的发展，同时已经开始了房地产业的发展。建筑业和还没有成 为广厦支柱产业的房地产业，在这个时期为广厦赚取了足够弥补其他方面损失的利 润。这倒是验证了多元化所鼓吹的核心买点——东方不亮西方亮。 广厦早期多元化不理想，主要出自两方面的原因。第一是广厦决策层，包括楼 忠福的判断力；第二则是因为广厦与当地政府和社会的传统关系。这层关系让素来 豪爽大度的楼忠福几乎是来者不拒，反正政府建议他兼并哪个企业，或者哪个企业 请求他兼并，他几乎都爽快答应。 总部搬迁到杭州后，这两个问题就至少具备了解决的条件。因为总部不在东阳， 那种感情考虑多于商业考虑的决策自然就少了，第二就是面向全国的高级管理人才 招聘，可以给广厦投资决策的软肋及时补钙。广厦原有的人才在生产经营和项目经 营方面是很不错的，但是在1992年之后，中国经济的发展形势和广厦自身的发展， 都要求广厦的管理人才不仅懂得生产经营、项目经营，更要熟悉资产经营、资本运 作等现代企业经营方式。 当然现实的发展，并不是直线式的一步到位，但这次人才招聘确实是及时而且 关键的。 1995年夏天，广厦的招聘广告在全国性报纸上刊登后，立即引起社会的强烈反 响，因为当时面向全国招聘高级管理人才的事情还比较罕见，何况还是个民营企业。 不过中国人这时候对体制外就业已经有了足够的勇气，对民营企业也有了足够的信 心。全国有近700 人参加了应聘，王明和、徐征宇、梁阳等几位后来成了楼忠福智 囊和广厦集团重要骨干的年轻硕士生，就是在这次招聘中进入广厦集团的。 这批人进入广厦后，首先在证券发展部（后改投资部）工作，主要为广厦研究 未来发展的计划，为广厦上市做些准备工作。1996年2 月，广厦集团通过的“九五” 发展规划，就是这批新引进的年轻才俊和外面邀请的个别专家一起做的。这个规划 是一个宏大的目标，有一点非常重要，就是为广厦提出了在全国建设十大建筑市场 基地的设想。 不过这一目标还没有来得及实施，楼忠福和广厦集团最为关键的一次机遇—— 争取主板上市，在1996年下半年到来。 应天故事汇(gsh.yzqz.cn) 下一章　回目录