第33节 伟大的组织者：斯隆
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在20世纪20年代，这个问题并不被一般的大企业家所看重，包括亨利·福特在内的许多大企业家甚至从没有想过这个问题。也许是这个问题太简单，简单得不必去想；这个问题也太普通，普通得无须去想。就像有人问一位将军：战争是什么?将军会
毫不客气地回答：你去问我的战士吧。其实，他自己也并不能回答好这个问题。世界上最简单、最普通的问题总是最深奥、最难问答的问题。
亨利·福待也许可以例外。为什么?福特公司是一个典型的家族管理企业。他完全可以把血缘作为管理系统的中枢神经，那么这个中枢神经也就自然而然地在血缘关系统帅下，分配部下，引进人才，处理人事，任免经理。
通用公司不是家族治理的企业，斯隆拥有的股票大约为公司股权的1％；而亨利·福特则拥有其公司股票的近100％，所以斯隆必须回答这个管理组织模式的问题。
斯隆在其名著《我在通用汽车的岁月》说道：一个大型企业的管理组织概念，就是尽可能一贯地把它分成许多组成部分。任命所能找到的最有才干的经理人员来负责每一部分；规定协作体制，使每一部分能加强并支持其他每一部分，这样不仅使各个部分在整个企业的共同利益的基础上结合起来。更重要的是，借助于责任心和事业心来增大工作人员的才干和首创精神——产生人才，并给予这些人才以发挥他们才能的机会，这不仅是为了他们自己的利益，同时也是为了整个企业的利益。
斯隆认为，通用公司的新组织机构，应以这样两个原则为基础：
一是每个事业单位总经理的责任应该不受限制，由总经理领导的这种组织应具备各种必要的职能，使之能充分发挥首创性并得到合理的发展；二是某些中央管理职能对公司活动的合理发展和适度控制是绝对必要的。
这两个原则，就是后来成为著名的通用公司经营管理的八字方针“分散经营，协调控制”的理论阐述。建筑于这一思想基础上的事业部体制已成为现代大公司的基本结构。斯隆的组织构想之所以获得巨大成功，首先在于它符合了人的本性，即追求成就，追求权力的本性；其次，在于他对人性的固有缺点的认识，即对人性中因自私而目光短浅、急功近利的弱点的清醒认识。现代组织要有效率，必须符合人性，而组织要实现远大的目标，又必须超越人性的局限，用组织制度来规范。这个道理不仅适合于企业，也适合于任何有组织的人类活动。
斯隆指出：应以制度上的控制代替个人的控制来实现这些原则。
在斯降的变革计划里，有一个新的管理组织体制的模式：公司的任务可以分成两个方面，即决策任务和执行任务，建立“领导部门”来担负决策任务，建立“直线指挥部门”来指挥各级的业务经营活动。各级还要建立必要的“职能部门”，以便一方面当顾问、做后勤，一方面在其职能范围内参加日常管理活动。董事会是公司的决策机构，它可以设立多个委员会，如财务管理委员会、战略规划委员会等。
通用汽车的分权管理模式的核心就是公司每个部门的独立性；每个部门拥有自己的管理团队、对自己的盈亏负责。公司另设一个管理委员会，负责监督每个部门的工作、盈利状况，并制定公司政策。由于通用汽车一直缺乏对各部门财务状况的管理，所以直接导致了公司内部资本无法有效分配。为了解决这一问题，管理委员会开始调查各部门的收益状况。同一时期，斯隆提出了收益率是决定资本配置最重要的因素这一理论。对于斯隆来说，分权管理是一种非常难以维系的管理策略，因为分权管理稍有不慎，就变成了放任自流，斯隆为此也尝试了许多方法，以寻找到一个平衡点。
为了进一步加强不同部门之间的沟通，斯隆在通用汽车内部建立了许多委员会，在这些委员会及财务控制政策的扶助下，通用汽车进入了稳定发展阶段。斯隆说：“财务控制的基本要素就是成本、价格、产量和投资收益率。”财务控制被视为在将来的行业低迷期中公司不受影响的预防措施。“财务控制产生于危机之中。控制手段有助于避免危机的再度发生。”
在斯隆上任时，福特的市场占有率达60％多，通用仅为13％。
在斯隆的领导下，通用建立了多分部的组织结构，理顺了公司内部的决策和信息流程，并开发了许多有效的管理方法。在此基础上，斯隆推行了一整套强有力的战略，如金字塔式的产品结构，形成一个从高端到低端的互补产品系列；采取年度换型策略，经常推出新产品。反观福特，它只有T型车一种产品，十几年一贯制，颜色也只有一种——黑色。老福特的名言是：客户可以选择任何颜色，只要它是黑色。所以，当通用五颜六色、款式新颖的汽车一代代地推出时，福特老旧的T型车销路日蹙。到20世纪30年代后期，通用的市场占有率达到近50％，而福特则降到8％左右，甚至低于后起的克莱斯勒。1928—1937年，通用累计盈利达19亿美元（尽管大部分时间处于大萧条的岁月里），而福特亏损了1500万美元。
通过构筑一套完善的组织机构，斯隆为通用建立了一整套的绩效管理、预算管理等控制体系，使生产、经销、科研和管理都重新定位，奠定通用汽车日后在汽车工业的霸主地位。