2．集团缺乏整体和清晰的战略目标
三九作为国有企业，享受了许多政策“红包”，但也承担起许多原本不属于企业的责任，在有关方面的要求下，三九集团接收了一系列企业，如贸易公司、被服厂、宾馆酒店后，三九开始了被动式的多元扩张。三九集团除了经营药业外，还有酒店、旅游、餐馆、贸易、地产、高尔夫等。过度兼并和多元化经营使得三九集团规模急剧膨胀，几年内，二级、三级企业扩展到几百家，产业扩大到十几个，有些产业与主业没有一点联系，既不能与主业发展有效衔接，还分散了注意力。
更重要的是，三九集团兼并了大量的企业后，并没有强化对下属企业的管理控制，许多仅仅是挂靠的性质。一名三九集团的高层说：“三九对下属企业的要求是：交钱、听话、不惹事。”在市场形势发生变化后，赵新先没能很快改变这种机制，以致后来陷入困境。
而GE的战略目标则非常透明清晰，GE在2003年的年报中指出：GE的标杆指标是使公司实现高利润率、高收益、速度达到美国GDP两倍的有机增长。
GE拥有公司统一的战略。GE认为，最好的发展战略可将公司带到旁人无法企及的高度。GE采取的旨在创造高利润率、高资本效益的五大举措为技术领先、服务、以客户为中心、全球化与增长平台。
GE虽然是一家发展多元化业务的公司，但同时拥有统一的战略制定、执行体系和公司文化，各业务集团通过共同的运营模式、战略举措、价值观和文化结合在一起。由于这些共享的体制、流程和价值观的存在，整个GE的力量远远大于各个业务部门的简单叠加。
GE一直致力于创造多元化企业，不管外部因素的好坏都能创造盈利，即使在极端恶劣的外部环境下也不例外。
增长的动力来自于多方面因素的强有力结合，其中包括进一步以客户为中心、收购和生产率的提高、核心业务创纪录的增长、坚持不懈的六个西格玛行动、数字化和创新产品的扩展。新CEO伊梅尔特的追求是：“一家具备了坚定信念和发展速度的大型公司，可以凭借其他公司所不具备的方式改变世界。”
显然，GE的多元化是业务的多元化，并非组织管理的分散化和战略目标的多元化。
3．缺乏清楚的标杆指标进行财务风险控制
德隆的战略目标虽然响亮，但缺乏像GE一样清楚的标杆指标。与GE划分“增长引擎”与“现金增长点”不同，德隆所整合的多为传统制造业，这些行业均为长周期性行业，投入大，见效慢，回收周期长。如果没有相应期限的融资做支撑，资金链很容易出问题。
同时德隆缺乏现金增长点，其整合的产业并没有给德隆带来足够的现金流。据披露,德隆系上市公司旗下产业每年大约产生6亿元利润，这笔钱只够偿还银行贷款且略为紧张，如果加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的现金收支只能是入不敷出。
缺乏标杆指标是驱使德隆走向非理性扩展的重要因素，并导致公司失去对财务风险的控制。2004年《新财富》杂志排名“最有成长性上市公司”100强时，德隆系的“湘火炬”(000549)、“新疆屯河”(600737)、“合金投资”(000633)，分别位列16、82和86位，但其财务风险也相当高：这三家公司的有息负债率都非常高，均在所有排名公司前150名之列，其中的“湘火炬”更是位居第23位，有息负债率高达275.15%。
后期，德隆也注意到现金流的重要性，大举收购银行与零售企业，问题是当融资链条断裂时，德隆才发现，原来远水是解不了近渴的。
而GE对标杆指标的控制力是非常强的，伊梅尔特在2003年度公司年报中声称：“我主要从两个方面衡量业务模式的成功与否：业务集团的财务贡献——通过利润增长超过两位数的集团个数衡量；以及经营活动的持续改进——通过现金流量的增长和资产负债表来衡量。从这两方面看，2003年GE都取得了成功。”
“我们三分之二的业务集团都实现了两位数的利润增长。名列前茅的分别是消费者金融服务集团（+20%）、全国广播公司（+21%）、医疗系统集团（+10%）、特种材料集团（+35%）和在市场不景气的情况下依然实现目标的消费电器产品集团（+13%）。整体表现最佳的集团是商务融资集团，他们赢得了董事长颁发的‘领导力奖’。迈克·尼尔和他领导的团队实现了18%的利润增长并在战略制定上表现卓越，从而提高了收益率和市场地位。”
由此可见，GE在注重销售成长、现金增长的同时，还要求利润增长。对比之下，德隆系的三驾马车中没有一家公司的经常性总资产回报率在前100名之列，最好的“湘火炬”也只排在第176位。
2001年，三九集团总资产达到145.48亿元，净利润2.47亿元。也就是说总资产回报率仅1.67%，远低于同期银行利息，更不用说股东回报了。
相反地，GE十分注意对利润标杆的控制，1994年，伊梅尔特还在管理塑料集团业务的时候，因为利润增长率只有7%差点被韦尔奇解雇——这离当时20%的目标太远了。但面临行业过于饱和的现象和高居不下的原材料价格，塑料集团把精力集中在高利润的特殊应用和产品开发上。他们在世界发展最快的塑料市场中占据了领先地位。他们也采取更明智的原材料采购方式。在艰难的2003年，塑料集团仍然实现了10亿多美元的经营性现金流量。
GE认为现金是反映经营状况最好的指标。2003年，GE经营活动的现金流量（CFOA）增长了28%，其中包括22亿美元的存货、应收款和应付款的改善。良好的现金流加上其他因素，使GE拥有一张良好的资产负债表，并保持了3A评级。
同时，GE也致力于减少关联交易，过去两年通过减少GE金融服务90多亿美元的“母公司所支持的债务”，提高了公司财政的灵活性。GE的标杆目标是，到2005年，总共实现约50亿美元的自由现金流。
GE三分之一的六个西格玛专家正致力于一项新的举措——“现金控制”。该举措的目标是，在某项业务流程指标——例如塑料集团的存货周转率——的表现要做到比竞争对手好一倍。如果在所有业务集团中都做到这一点，GE就会产生70亿美元的额外现金。
4．治理结构不健全
这可以说是成长型企业的通病，以三九为例，长期以来，赵新先在三九集团身兼四职——党委书记、总裁、董事长、监事会主席，一言堂的决策机制并没有随着企业规模的迅速扩大而得到任何改变。尽管这种方式曾在企业发展初期起到了至关重要的作用，但随着市场形势的发展，一人决策不仅加大了企业的经营风险，也让三九集团形成了高度服从的企业文化。这一切都与现代企业管理理念背道而驰。赵新先本人也数度在公开场合表示，三九的体制有问题。为了解决这个问题，赵新先亦是绞尽脑汁，比如在通过产权改革来促进体制改革方面，赵新先就想了不少法子，不仅计划过管理层收购（MBO），也谋求过集团整体上市，但没有一个能付诸实践。
而德隆就更有意思了，向宏是德隆国际战略投资董事局执行主席，2001年加入德隆，在德隆集团中排名仅次于唐万新和唐万里居于第三，他是德隆九人董事会中惟一不是来自新疆的人。他在接受凤凰卫视访问时，主持人问：“德隆公司总的负债金额是在130亿左右，这个数字你觉得现实吗？”向宏的回答是：“我大概觉得这个数字应该也是在这个上下，有可能比这个规模高一点，有可能比这个规模少一点，但是内部一些具体的划分我完全不了解。”
连董事局执行主席都不清楚公司的实际负债，可见德隆的透明度极低，融资的核心均由唐氏兄弟把持，而另一方面，德隆创始人的司机居然当上了几十亿信托公司的负责人，这样的家族式管理注定任人唯亲，同时透明度极低。
对比之下，GE十分注重治理结构，董事会的角色非常明确：监督管理层是否服务于股东和其他权益相关人士的长期利益。GE董事采取了一系列治理公司的原则确保董事会获得必要的信息，保持独立地位并参与到公司的事务中去。GE的目标是董事会拥有三分之二严格定义下的独立成员。今天，16名GE董事中的12人达到了这一标准（GE的公司治理原则已在GE网站发布，请参阅http://www.ge.com/governance