有了一支优秀的人才队伍，还应坚持严格的用人标准，才能保证人才的质量。蒙牛在这方面做得非常出色，它有一套严格的管理制度。比如：蒙牛集团在招聘新员工时，既要看他的文凭，更要看他的品行。牛根生认为：“德与才的关系特别重要，如果一个人的才能越大，而品德不行，那么，企业最终受损害的程度就越大。”因此，在蒙牛公司形成了一种企业精神：小胜靠智，大胜靠德。的确，管理出效益，没有严格的管理，“先做市场，后做工厂”也只能是一纸空文。可以说，管理是所有企业永远的课题。一流企业的一个共同特征就是卓越的管理能力。20世纪90年代，办公自动化企业面临从产品提供商向服务提供商转型的大环境，施乐和佳能意识到了这一点，都提出了以客户为导向的转型方案。而佳能注重对客户需求理解，用卓越的执行力转型成功，但施乐却因执行中的失误和不到位，使其与机会擦身而过，最终陷于困境。是管理能力，而不是战略决策能力，决定了这两个企业最终的成败。另外，管理也是企业的一种核心竞争力。制度虽好，却没人去执行，制度便形同虚设。提高企业管理水平取决于企业领导的态度，态度里面包含事业心、价值观、忠诚度，而态度的背后则是企业的文化。企业文化是让企业持续发展的推动力。张瑞敏初到海尔时看到的现象是员工随地大小便等等，他当时并没有对员工说要讲文明，而其上任的第一件事是规定员工不准在车间随地大小便。这很清楚，我不跟你讲道理，随地大小便就罚20元，这就管住了，但是海尔不是一直把自己的制度体系停留在这个层次。每个制度都有一个战略管理理念，这是张瑞敏重要的战略管理理念。182
第十五章先市场后工厂模式现在海尔男厕所小便池上是“靠近前进，接近文明”这8个字。世界上最大的业务咨询和系统集成公司毕博咨询公司在美国做过一项调查：调查企业高层“你的战略是什么”？再问企业部门负责人，“你们在做些什么，为企业创造了什么价值”？调查结果令人吃惊：70%以上的企业战略与实施是脱钩的，许多战略都没有落实分解下去。正是基于对管理的重视，毕博在咨询中强调“战略就是实施”。锡恩顾问公司总经理姜汝祥研究管理问题的观点和毕博有些相似：战略和管理应该是一体的。“一个不能很好管理的战略本身就是有问题的战略。”他认为，解决这个问题的方法论是，“做有用的战略，做有效的管理”。这是一个动态的过程，需要从高层决策者到中层管理者再到基层员工的协调和投入。让我们有些失望的是，我们周围很少有典型的有强大执行力的企业个案，却发现企业普遍存在的很有意思的现象：高层埋怨中层执行力差，中层埋怨员工执行力差，员工又埋怨中层执行力差，中层当然也埋怨高层执行力差。这形成了一个怪圈。应该认识到，执行是管理的重要组成部分。如何突破这个执行的怪圈？光强调“3分策略，7分执行”，不会产生多大的功效，其实，这强调的是执行的重要性，以及策略与执行的关系，谈得都很宏观。在企业推行执行力也是加强管理的重要表现，其最大的困难是小利益团体的阻碍，部门利益的阻碍。如果要问什么是管理严？什么又是管理弱？问题确实比较难以回答。对企业来说，可以用业绩、成长速度、灵活性、反应能力等来衡量，而对具体的个人来说，衡量标准就是准时地按质按量完成自己的工作任务。在蒙牛集团，有许多有意思的管理现象，透过这些现象，或许我们可以悟出其管理成功的一些奥秘。比如说，在蒙牛公司，有数百辆运奶车整齐地打着蒙牛公司的标志，却没有一辆是蒙牛公司固定资产账上的。蒙牛只“打的”，不买车，这样就大大降低了管理的成本。“蒙牛”人说，他们的工厂是全透明的，经得起任何人用最严厉的眼光进行最苛刻的挑剔。透过玻璃窗，参观者可以看到工人的生产全过程，车间里高悬的标语震撼着你的神经：“产品等于人品”。蒙牛在把员工的“生命之重”融进“营养民族”的产品中。也正是由于蒙牛公司始终坚持严格管理出效益的原则，在生产经营的各个环节都能够紧紧相扣，不出现任何差错，才使得“先市场后工厂模式”能够顺利施行下去。