市场在变，竞争也在变。销售渠道的自我意识和不稳定性，对企业的经营效率、竞争力和经营安全造成的局限和威胁逐渐显现，渠道变革及其整合已成了企业关注的话题。这就要求企业经营更加深入化和细致化，以提高市场资源的可控程度。当然，现在看来郭思达整合可口可乐装瓶商的行动取得了巨大成功。但是，当初他一样为此承担了巨大的风险。如果装瓶商仍然不肯与可口可乐配合，怎么办？如果对装瓶商的现代化改造投资不能取得回报，怎么办？如果百事可乐模仿可口可乐的战略行动，就像在食品店与可口可乐争夺利润那样，进入饭店和自动售货机领域，怎么办？显然，郭思达下了一个巨大的赌注。然而，在有可能对冲风险的情况下，一个好的企业领导人绝不会以整个企业的成败做赌注。郭思达的第一次对冲风险的行动是1982年购买哥伦比亚影业公司。这一次收购行动将可口可乐的经营范围从制造饮料扩展到制作电影。这一消息一经宣布，华尔街的分析师就猛砸可口可乐的股价。但是在可口可乐的管理下，该影业公司制作了几部引起轰动的大片。最后，郭思达在1989年卖掉了哥伦比亚影业公司，获得了高额的利润。在郭思达的另一次大型的对冲行动中，他试图利用可口可乐的品牌来扩大可口可乐公司的影响力。然而，除了旗舰产品之外，大多数管理人员反对在其他产品上使用可口可乐品牌。但在郭思达看来，不利用公司最大的资产，即可口可乐品牌，以获得最大的利益，是一种非常不明智的做法。在1982年，154
第十三章利用最优成分系统模式他推出了健怡可乐，并获得了巨大成功。在随后的几年里，公司又推出了樱桃可乐和无咖啡因可乐，都取得了不错的业绩。一般情况下，企业在进行对冲整合的时候，要注意以下问题：首先，要做好充分的内部准备。对冲整合不仅仅是一个专业问题，更是一个操作问题，离不开内部各类相关人士的支持，虽然不一定要得到全面的支持，至少要得到关键人物的支持，对于具体执行整合的人来说，这一点非常重要。整合改革不能在一开始就大量损害人们的利益，没有众人的配合，整合也是进行不下去的；只有得到渠道内部多数人的支持，整合才能在一段时期内稳定地进行；只有见到成效，整合才能进行下去，否则就会半途而废；越是剧烈的整合，就越要首先在内部达成更多的共识。其次，对冲整合必须结合本企业的特征，与本企业组织和历史形态相协调，这样的整合成功的可能性才最大。企业的渠道变革如果能够与渠道生成的历史特征结合得好，就能最大限度地继承原有渠道的优点，降低渠道变革中的风险。再次，企业变革要充分考虑外部条件的影响。要获得渠道主要成员的理解与支持。厂家变革渠道要获得经销商的理解，经销商要变革渠道也要争取厂家的支持。如果要对渠道结构进行调整，一定要首先掌握住变革之后的主要渠道成员。例如，如果要进行渠道扁平化，必须首先切实掌握区域经销商和多数二级经销商，否则，一旦原来的一级大经销商消极抵制，渠道就会陷于瘫痪。企业如果能够巧妙借用经销商的力量而进行改革，就会事半功倍。此外，还要选择恰当的渠道变革时机。改革总是要或多或少地付出一些代价，选择恰当的改革时机能够控制改革的风险，在很大程度上促进改革的成功。时机要从两方面看，一是本行业的时机，二是本企业的时机。155
行业处于生命周期的不同发展阶段，对渠道的要求也不一样。因此，企业的渠道建设要符合行业发展对渠道的要求。例如：在快速增长期，应该尽量扩大渠道覆盖区域，深入到分销末梢，一旦进入成熟期，就能获得巨大收益。在行业的成熟期的改革，应该在保持和扩大渠道网络的基础上，依靠渠道深耕来实现最大规模销售，并同时降低渠道成本，为行业平均利润降低和行业衰退期的来临做好准备。笔记本电脑市场快速增长使得各个企业都在扩大渠道网络方面大做文章，2003年12月，三星笔记本宣布取消全国独家总代理制度，改为区域代理制，并确定了10家区域总代理。2004年12月，东芝笔记本电脑放弃了长达9年总代理制度，采取多家分销制度。这些企业的做法都是为了扩大渠道覆盖率，同时通过扁平化来降低成本。对于一个企业来说，还需要选择最适合自己的整合时机，一般来说，最好能在业务上升期或稳定期进行。在这个阶段，企业心态相对平和，承受变革阵痛的能力强，有助于变革的推进。