退货处理（2）
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顾客是上帝，别只考虑购买《食品报》曾刊登过贝尔恩德·比尔的一篇名为《管理挑战》的文章。文中写到，采购部门近几十年来在德国成为企业最重要的部门。采购员们要预算毛利，也就是购进价和售出价的差额。很显然，在一些企业，采购价的地位已经超越了出售价，具有决定性的重要作用。而在阿尔迪，出售价格则是最重要的因素之一，要由最高领导决定。所谓的最高领导，就是经营者们和管理委员会。普鲁斯公司的战略似乎有些问题，他们关注业绩数字——毛利润和转运频率。而顾客的愿望却像藏在雾里一般，他们对此视而不见。设想一下，在单件商品进货价相对固定的情况下，普鲁斯公司只能通过两种方法提高它的毛利润：一是提高商品的售出价格，当然，其结果不会令人满意；或者可以用第二种方法，即重新组合出售商品的品种门类。因为毛利润是所有商品加在一起算的。如果一切都只从毛利润角度考虑，而很少顾及顾客的愿望，那么这种方法的效果也是值得怀疑的。更加令人不解的是，转运频率能说明什么？转运频率就是销售额与存货所得的比例（存货每月要转运几次：1 000万的销售额、存货为200万，那么转运频率就是每月5次）。加快转运速度根本算不上是什么大的战略。在保证好的物流管理前提下优化存货是公司必须做的，而提高销售额也是当然的目标。问题是如何提高？战略思考应围绕顾客的愿望展开，而不是别的什么东西。从顾客的角度和企业的纲领出发，全面地考虑问题，这一点往往会被企业忽略，造成生产商进行侵略式的销售活动。他们会搞店面展示，用各种时髦的方法来出售商品。与此同时，商店的形象和销售组织方式也遭到严重的破坏。很多商品进货过多，活动结束后只能堆进仓库或者就一直挤在货架上。几十年来，这种状况都源于对贸易中成功因素的错误估计。人们也曾错误地将阿尔迪的巨大成功归功于此。今天，许多地方都要求有新的、亲近顾客的组织形式。为此人们也展开了讨论。大家尝试着改变思路，比如像时髦的管理理念“有效顾客反应”和“品种管理”。但是这个被广为宣传的“有效顾客反应”理念是否真的“有效”，很值得怀疑。因为问题再一次被复杂化了。当然，一个简单的方法不可能通过开一堆会议就能找到，也买不到一个复杂但是能教你赢利的软件。
争取顾客的信任：阿尔迪和欧元涨价(欧元涨价是指在欧洲统一货币，欧元开始在欧元区正式使用之后，马克退出德国货币舞台，商品的标价也从马克变成了欧元。然而在价格转换过程中，很多商家都提高了商品价格，使得更换货币变成了实质上的物价上涨。——译者注)重要的不是去寻找抓住顾客的方法，而是要拥有顾客的信任。这在将来一定会带来好处。2002年1月1日起，很多商家都抱怨销售发生了戏剧性的变化。2002年上半年的销售额相比2001年同期下降了5%；而与此相反，阿尔迪的销售额却增加了15%。这意味着仅在德国国内，其全年销售额就增加了至少30亿欧元。阿尔迪是如何做到的呢？到处都在抱怨商家——当然也包括别的领域——想方设法地利用马克计价换成欧元计价的特殊背景，在价格转换中给商品加价。消费者于是变得多疑起来，不那么信任商家了。一家被质疑后，为了证明自己的清白就扯出别家，说：“大家都是这么做的。”虽然对此也进行了一些调查，但却很难验证，其中肯定有为数不少的商家干了些亏心事。不过在顾客不信任的风潮中，也有一个例外，那就是阿尔迪。没有顾客觉得阿尔迪会利用货币更换的机会肆意涨价，他们很信任阿尔迪，毫不怀疑，这是他们几十年来的经验告诉他们的。在纷繁的世界中，阿尔迪是他们永远可以放心的定心丸。同样，宜家也是如此。阿尔迪和宜家从来没有试图和许多别的公司一样，在降价活动中动歪脑筋，因为这只会使顾客的反感更甚。他们会认为，商家肯定是因为赚了昧良心的钱才这么做的。
简单、诚实、理智：店面布置和商品摆放阿尔迪从内到外都实行简单的销售方法：简单经济的店面陈设，摆的也都是满足消费者基本需求的一些简单的商品。供货重点就是日常生活必需品，如罐头食品、果酱、经超速灭菌处理耐保存的牛奶、洗衣粉、清洁剂和卫生纸。人们常说，阿尔迪在店面布置以及商品摆放时都参照了消费心理学：为了给顾客留下节省成本的印象，店面故意设计得很简单。这种说法是错误的。阿尔迪从来不管什么印象不印象，只关心成本和诚信，从不作秀。我们不必去努力让顾客觉得阿尔迪很便宜，阿尔迪本来就是很便宜，不应该也不需要去诱发顾客这样的想法。顾客自己会比较价格，然后就会发现这一点。在店面布置上，阿尔迪只选择耐用、低成本的材料。货架的尺寸、过道的宽度，如果可能的话连店面本身的长和宽也会由物流管理的要求所决定。物流管理一般要参考箱子的尺寸、托盘的尺寸以及叉车的转身空间，等等。把贵重的商品或者赢利高的商品放在齐视线的高度，而预算赢利不高的商品，比如食糖，就放在最下面，这在零售业是司空见惯的。放在最下面的商品顾客很难拿到，甚至都找不到。而在阿尔迪，货架和托盘上商品的摆放都是出于物流考虑的，视觉效果根本不是考虑因素。阿尔迪有自己的货品摆放技术，会考虑到商品的每周需求量、商品特性以及供货频率，然后给各个商品一个合适的货架空间，并放在合适的地方。在商品摆放的过程中，阿尔迪运用了一种最简单的方法，丰田公司也在它的看板体系(看板体系：一种库存管理的方法，为的是尽可能保持低库存。同时要求当需求产生时，供应就能及时达到满足需求的水平。即前面所说的 “Just In Time”(JIT)——及时供货。——译者注)中运用了这种方法：“哪里的商品卖出去了，立即补足。”