宏碁在度过创业维艰的起步阶段之后，于80年代正式步入成长期。
1981年，我们成立了第一家转投资事业—宏碁电脑，在新竹科学园区设立第一个厂房，正式跨足制造的领域。到了第十年，我们已经成为拥有五家关联企业的集团，其中包括最早成立的宏碁公司（后来更名为宏碁科技，负责内销及代理业务）、生产个人电脑的宏碁电脑（也是日后的总部所在）、专接代工订单的明电脑、从事软件与出版业务的第三波文化事业（前身为《园丁的话》月刊），以及宏碁大创业投资公司。集团的总营业额也突破新台币80亿大关（包含关联企业的营业额）。
在快速成长之下，公司的知名度慢慢打开，外界开始对宏碁的管理制度产生兴趣。例如，上下班不打卡、员工入股、采购人员的高度自主权，以及产品创新等等，都是经常见诸媒体的题材。许多记者朋友都会好奇地问，宏碁如何让员工不迟到早退全心投入工作？如何落实授权？如何防止舞弊？如何……我的回答总是：“从第一天开始做起。”有人听了不禁失笑：“一天之内哪里能做这么多事？”
其实归纳起来，它们都是同一件事，就是营造组织气候。其中，最重要的就是建立企业文化，以及培养授权的组织气候。
培养企业文化
正向思考：建立持久的企业文化，必须采取统一与强势的灌输方式。
反向思考：持久的企业文化，是建立在分散与授权的管理基础上。
思考逻辑：充分授权之下，各阶层主管能够用自己的方法，随时随地诠释企业文化，企业文化才具有生命力，而不会沦为口号与教条。
在宏碁的发展历程中，“3·18事件”别具代表性意义。
1984年3月18日，为了购置办公总部，宏碁全体高层主管趁着周日假期，齐赴新店勘察一处土地。这时突然传来新竹厂失窃4000万元IC（集成电路）的消息（当时宏碁电脑的资本额仅为9000万元），我们立即直奔新竹处理。
企业失窃IC在台湾并不是头一遭，但遭窃厂商都不敢让消息走漏，因为担心如此一来，银行将马上紧缩银根，供货商会上门追讨货款，最麻烦的是海关会马上要求补税（因为是外销保税货物）。然而，次日我们一反企业遭遇窃案时不愿张扬的作风，立刻召开记者会坦诚说明，并吁请各界提供线索。
当时，外界纷纷谣传宏碁自导自演，谎称失窃，实则想套领保险金；更有人认为是宏碁管理不周，出了内贼，警方也针对若干有前科的员工展开调查。然而，我认为事实并非如此，在记者会中更坚定强调：“我相信不是内贼，而且宏碁‘人性本善’的基本理念，绝不因此而有所改变。”
由于我们采取完全公开的态度，这个案子引起政界高官的关注，他们提出紧急质询，警方不但封锁了渔港，还在机场海关特别加强查缉。
在各界的协助下，一个月后，案情水落石出，宏碁不但追回85%的IC，也证实了的确不是宏碁员工所为。公司对员工的信任终于得到回馈，员工的士气比从前更加高昂，而那几位曾有前科的员工之后都有极佳的表现。
让我非常感动的是，在案情未明、耳语四处散播之际，我收到许多员工家人写来的信，信中全是支持打气的字眼。
即使处在外界怀疑的目光焦点中，宏碁内部也未曾发生信任危机，因为从创立的第一天起，“人性本善”就一直是宏碁最重要的企业文化。
事实上，选两句响亮的口号作为企业文化并不困难；但只有当公司出现问题时，才是老板平日的承诺能否兑现，而所谓的企业文化究竟算不算数的关键时刻。
从小规模扎根
我常想，宏碁能够快速成长，从有形资产来看，是靠员工投资筹集了大多数资金（前七年百分之百由员工投资，1988年股票上市时尚高达七成）；从无形资产来看，是靠员工的高度向心力。而紧密结合公司与员工的力量，就是企业文化。
企业文化是一群人共同的价值观。它的产生，除了要有相同的目的、愿景之外，对做事的原则与方式也必须认同。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数越少越容易达成共识，反之，人数越多就越不容易达成。
宏碁今日鲜明的企业文化，就是从草创期11个员工的小规模开始建立的。
有些情景至今仍历历在目。早期的员工到公司应聘时，我总对他们诚实相告：“宏碁薪水不高，但微处理器一定有前途；宏碁能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭，也不愁工作机会，哪里都会要你。”
当时，大学毕业的同仁进宏碁工作，起薪才不过5000元新台币，在同业间是相当低的水准，但这些年轻人并没有因此退却。每当提起微处理器时，他们总是兴致勃勃、眼睛发亮，那时，宏碁是极少数从事这个先进行业的公司。
于是，研发部门的同仁如林家和、李耀，在很有限的资源下，不眠不休，节俭而克难地进行样本制作与测试，螺丝起子不够，用硬币代替；尖嘴钳子坏了，就用牙齿。而业务部门的同仁在邰中和的带领下，视加班为家常便饭；兼任研习中心讲师的同仁，白天上班，晚上还要教课，卢宏碁镒甚至就住在公司。因此，打卡、签到制度对宏碁而言，并不具有太大意义，因为在主管以身作则之下，员工贡献给公司的远远超过上班时间。
这是宏碁“姜太公钓鱼”的用人哲学。我们相信，过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而只要宏碁训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才到宏碁来“自讨苦吃”。
这个精神的确立，对宏碁日后的发展有着非常深远的影响。创业第三年，宏碁开台湾企业风气之先，推动员工入股、分红制度。事前，我开诚布公和员工沟通：“如果大家对公司发展有长期的承诺与信心，愿意分摊风险，那么我希望大家来投资，至于投资能否赚到预期的获利，大家姑且做个参考，但我绝不能给予太多承诺。”
宏碁企业文化所以能够落实，就是因为在发展过程中，交卷的成果往往比最初的承诺更多，员工才能一直维持高度的士气与向心力。
共拥愿景
大多数人的心里都有许多的梦想，但往往在发现实现愿望非常困难时，就轻易地放弃了，而宏碁的企业文化，就是要积极地让员工充分表达实现愿望的企图心。宏碁的员工之所以愿意和公司同甘共苦，最重要的原因，是因为“龙梦成真”的愿景，我们希望让年轻人在这里找到志同道合的伙伴，重拾心中的希望。
许多同仁放弃原本在外商公司的高薪，为的就是寻求理想的实现。宏碁拉丁美洲公司的副总裁洪铭赐，当年离开IBM进入宏碁，薪水打了六折，而且，他所接掌的拉丁美洲业务，当时可谓“边疆地带”，不仅挑战性高，也特别辛苦。经过几年的努力，他终于在中南美洲数国击败IBM与康柏，使宏碁成为占有率最高的第一品牌。
从另一个角度看，这种理想性正是台湾企业独特的优势。原因之一是台湾人被压制太久，所以除了赚钱之外，都还想追求一些理想；其次，在台湾的社会结构当中，有家庭作为发展后盾，多数人即使暂时失业也不愁没饭吃，不像在美国，失业等于失去依靠；第三，台湾人还有西方社会少见的储蓄美德，手边多少有些余钱可供投资。因此，当员工愿意担负一点风险去实现理想时，企业也能提供一个实现梦想的舞台，彼此就绪合成“双赢”的伙伴。
宏碁的企业文化，几乎都与中国的传统文化息息相关。例如，因为对“宁为鸡首，不为牛后”创业精神的认同，我们喊出“小老板的成就”，以员工入股制度让同仁分享当老板的成就感；由于深感过去师傅传授技艺“留一手”的心态不足为训，我们深植“不留一手的师傅”观念，希望主管都能尽心培养部属，传承知识。再如“接力式马拉松”，则是为了矫正过去台湾企业短视近利的积习。
但是，随着企业成长、员工人数增加，沟通也越来越困难。因此，适时加强维系与更新企业文化，就变得非常重要。
早期，宏碁的企业文化缘自创办人的共同信念，虽已在员工间形成共识，但比较没有体系。在宏碁成立的第十年，我们邀请关联企业董事、监事和副总经理级以上的主管，举行“新旧文化研讨会”，将十年来宏碁所揭举的八大精神做了一番检讨，再经由企业同仁对会议结论进行票选，归纳出宏碁新的企业文化—人性本善、平实务本、贡献智能与顾客为尊，以及四大文化的衍生精髓（见图2*1）。
图2*1重新调整后的宏碁企业文化
我可以自豪地说，宏碁有今天的企业文化，绝非偶然，而是下工夫经营而来的，我们不但用心，而且有耐心，随时抓住机会不断将其加强。以宏碁的经验而言，建立企业文化有三个重要关键。