中小企业的战略选择之三：整合经营战略
20世纪90年代以来，整合经营潮席卷全球。一些大的跨国公司如IBM、戴尔、GE、康柏、福特、耐克、飞利浦，我国的春兰、小天鹅、TCL、青啤、海尔等行业，纷纷利用整合经营低成本获取外部资源。整合经营时代的到来，不仅为大企业开创了一种全新的经营观念及经营方式，更为我国中小企业的快速发展筑就了一个全新平台。因为中小企业比大企业更有必要、更有优势来实施整合经营战略。
整合经营的优越性
整合经营模式是突破了企业有形的组织界限，借用、整合外部资源，以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。“可以租赁，何必拥有”，可谓是对整合经营模式最形象的诠释。
整合经营注重对资源的利用，而不是控制资源，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。它是一种超常规的经营战略，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的。从这个角度看，尽管中小企业没有太多资金购买资源，但整合经营却能使其用其所需。所以，整合经营对中小企业的发展有杠杆作用。
把多家公司的核心资源集中起来为我所用，正是整合经营的宗旨和灵魂所在。其结果是使现代企业的组织结构与运作模式发生了根本变化。企业组织结构将更具开放性和灵活性，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络，即整合经营组织。企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。这一点对我国中小企业而言，其意义无疑是相当深远的。毕竟，企业间从排斥性竞争走向合作性竞争已是竞争战略发展的必然趋势。中小企业整合经营的必要性
1?郾对资源利用的外向化。所谓外向化是指企业有利用外部资源的趋势。资源的有限性与市场需求的无限性是中小企业始终面临的主要矛盾，而技术创新压力、规模的不断扩大和瞬息万变的市场使中小企业仅靠其内部资源已力不从心。它迫切需要突破有形组织结构的界限，充分利用外部资源。随着敏捷制造、整合制造等先进生产模式的出现，传统的企业组织和资源配置方式发生了根本性的变化，使市场竞争不再是单一企业的竞争，而将是联盟间的竞争，中小企业理应顺应此发展潮流。
2?郾产品寿命周期变短。国内外企业新产品的研制周期越来越短。如AT&T新电话的开发时间由过去的2年缩短为1年；惠普新打印机的研制周期也由4?郾5年缩短为22个月，而且这一趋势还在不断加强。这使企业必须投入大量的研发力量，比如资金和技术人才，而大多数中小企业在此等压力下捉襟见肘，从而不得不向本企业之外寻找合作伙伴，以获取可利用资源。
3?郾用户个性化需求的挑战。买方市场的到来使用户的个性化特征越来越明显，这给中小企业带来了新的挑战。传统的生产方式是“一对多”关系，即企业开发出一种产品后，可组织规模化大批量生产，用一种标准化产品满足不同消费者的需求。在新形势下，企业必须有根据顾客的特别要求定制产品或服务的能力，即所谓“一对一”的定制化服务。这迫切需要中小企业联合各方面的力量，发挥整体优势。
4?郾“快鱼吃慢鱼”的威胁。近年来，竞争的主要因素在不断变化，20世纪60年代，企业竞争的主要因素是成本，到70年代转变为质量，80年代以后，主要因素转变为时间。这里所说的时间主要是指交货期和响应周期。用户不仅要求厂家按时交货，而且要求的交货期越来越短。中小企业由于自身的人、财、物规模较小，“巧妇难为无米之炊”的窘境使其时刻面临着成为“慢鱼”被吃掉的威胁。另外，大企业的纵向一体化和多元化战略也在不断地挤压中小企业的生存空间，这些因素使中小企业不得不采用整合经营策略来借力造势，增强竞争力。
5?郾中小企业对独立性的要求。一般而言，中小企业的所有者即是管理者，这个企业凝聚着业主心血和浓厚的感情。作为自己事业的象征，业主都不会轻易把企业卖掉或被外人控股。“宁为鸡首，勿为牛后”的感性理念，使业主们执著于企业作为一个独立整体的追求。他们愿意接受大企业的帮助，但大部分中小企业很难接受被其他大企业并购的命运。与资本运营策略要改变中小企业的所有权和独立法人地位相比，整合经营无疑更有利于中小企业对外部资源的放心大胆地利用。
中小企业整合经营的有利条件
1?郾专业化分工的要求。科学技术的进步，使产品结构越来越复杂，零部件的专业化生产已是一种必然发展趋势。例如，一辆汽车的零件约2万件，一辆电动机车的零件达25万件，而一架波音747飞机的零件超过了450万件，这么多的零件全部靠一个企业生产不可能做到，这在客观上要求生产专业化和协作化，一个产品不是由一个企业，也不是由几个企业，而是靠一批企业的相互协作才能生产出来。美国的航天飞机就是靠国内外7500家中小企业的协作和支持，才得以遨游太空。另外，大企业注重对中小企业竞争中的合作因素，以获得双赢效果。这些都使大企业与中小企业之间的关系已由以往“弱肉强食”的“大吃小”，逐渐演变为一种“共生关系”。可见，专业化分工是中小企业整合经营组织的主要联系纽带，也是其实施整合经营的现实基础。
2?郾信息技术平台。信息技术的发展，使中小企业的整合经营战略成功实施成为可能。通过互联网，中小企业可连接一个巨大的外部资源库，供选择使用。基于信息技术平台，企业可借助计算机辅助技术、集成模式、并行工程等信息技术进行异地绘图设计、制造产品、数据库管理等整合操作，这使中小企业的组织结构运作和业务流程更富有开放性。信息技术为中小企业铸造了一个与整合经营战略对接的全新平台。
3?郾制度创新优势。中小企业的制度创新优势是人皆认可的，其实整合经营的雏形就是由中小企业创造出来的。它是近年来在法国、德国、意大利和西班牙等欧洲国家出现的一种小型企业的组织新形式———“整合企业”。它常常只有1～2人负责联系业务，但一旦需要，都可在短时间内招募众多的员工，待业务完成以后，公司恢复到1～2人的常态。它是一种能够变大变小的技术先进的组织形态，这就是一种典型的整合经营方式。
4?郾技术创新优势。中小企业的技术创新优势表现在，与大型企业等级结构复杂及低效率投入相比，它的驱动机制更为有效，创新要求更为迫切，创新成本较低。在德国，2／3的专利技术是中小企业研究出来并申请注册的。在美国，50％以上的创新是中小企业实现的。在我国，中小企业虽然没有做得如此出色，但在省部级科技计划或国家科技攻关计划、863计划以及产、学、研联合开发项目的鼓励下，特别是1999年6月科技型中小企业技术创新基金正式启动后，一大批科技型中小企业已脱颖而出，表现出了旺盛的发展势头。截至2000年底，我国这类中小企业达8万家，职工总数487万，年技工贸总收入10380亿元，纳税555亿元，几年来经济规模以每年30％至60％的速度增长。创新基金的启动进一步强化了中小企业的技术创新优势，截至2000年6月，它共为中小企业立项1281项，安排基金9?郾68亿元，支持了一批技术含量高、创新性强、市场前景好的项目，有力促进了高新技术成果的转化。
中小企业整合经营战略的实施
未来企业的最大变革将在于组织结构的变革，企业必须突破原有实体组织界限，由竞争走向合作，共同创造价值，共同提高竞争力，管理方式和经营策略等革新都将以组织结构变革为基础。而整合经营模式本身则是一种组织结构变革的先进理念，中小企业必须做好准备，迎接整合经营浪潮。
1?郾强化核心竞争力。整合经营实质上是一组相关的核心竞争力的组合，所以，中小企业必须尽可能培养并突出自己的核心竞争优势。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个方面都具有竞争优势。所以，这就要求企业要做到“有所不为而后有为”，不要盲目多元化，把一些非主导业务剥离出去，而本企业则集中内部资源强化主要业务的竞争优势，即首先要形成一定的核心竞争能力，这是中小企业成功实施整合经营战略的前提，因为只有这样才能使自己具备合作方所需要的能力。突出主业并对之强化，放弃非相关业务，在目前全球企业界已成共识。由“广而泛”向“专而精”的战略转移已是大势所趋。
2?郾对非关键业务实行外包。从价值链的角度看，世界上无论大企业还是小企业，没有一家会在所有的业务环节都具有竞争优势。所以，为保持和强化核心业务，使企业更具竞争力，企业可只保留最关键的核心业务环节，其他在本企业资源有限约束下无法做到最好的环节，将之实行业务外包策略。业务外包推崇的理念是：如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这不是核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，如果能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么就把它外包给世界上最好的专业公司去做。在该模式下，存在着“核心企业”和“专家企业”两类企业，中小企业一般属于后者。
业务外包使核心企业的整体运作更有效率，而其所需费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且还往往可省去一些巨额投资，使企业能在最短时间内对市场做出的反应更为敏捷有效。更重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。中小企业也可以通过这种方式，把某些经营环节“整合化”，如品牌策划、市场营销、设计开发、制造、售后服务、人力资源管理与培训，甚至也可以是行政办公、财务管理等，如目前已出现E－CFO（在线首席财务官），使得企业可以通过Internet理财。
3?郾承接外包业务，做好“专家企业”。在合作竞争的大环境下，大企业的空前发展为中小企业带来新的发展契机。中小企业可与大企业结成某种稳定的协作关系，使自己成为大企业的“卫星工厂”。例如，有4万家中小企业与福特汽车公司建立了各种协作关系；各有3万家中小企业成为西门子和通用电气公司的“卫星工厂”；而日本的松下、东芝、日立等大电气公司的产品，70％的零部件是由中小企业制造的。
中小企业应首先集中精力做好“专家企业”，因为这不仅省却了大量资金和人力，还能有稳定的销售渠道，为企业长远发展积聚资本。更重要的是中小企业在做“精”的同时，企业的竞争优势也在强化，并最终可能提升为中小企业的核心竞争力。
中小企业成为大企业“卫星工厂”的两种重要形式是：①通过市场贸易；②承接外包业务。其中承接外包业务方式用得最为广泛，它不仅指零部件生产的外包，还包括技术开发、市场营销、售后服务、物资运输等业务。
中国大多数企业创业时，伙伴之间是一种“哥们”关系，当公司越来越大，这种人际关系式的管理就行不通了。
4?郾组建战略联盟。战略联盟特征主要体现在当其达成共同利益目标时，可以快速组合，作为一个整体参与市场竞争；当其共同目标不存在时，各成员企业可迅速散伙，且不会带来太大的损失和风险。战略联盟可避免单个企业在市场竞争中孤军作战，并降低各种经营风险。中小企业战略联盟的显著特点更多的是联合行动，即：在不否定独立经营的前提下，组合成员共同出资，在生产、加工、销售、采购、运输、金融、服务及后勤等方面进行联合，以促进联合企业不断提高经济效益。其实现形式有两种：
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集群化组合。对那些分散在城市居民区内的同行业中小企业，为有效解决工厂拥挤和环境污染等问题，可联合起来购地另建组成新的工业区或商业区。
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联盟组合。这是一种由不同行业的中小企业组织起来的联合经营体，主要就生产、销售、订货、技术开发等关键问题进行有机结合，使人才、资金、技术、信息均不充足的中小企业能互享彼此优势资源，取长补短。
5?郾平衡投资。平衡投资主要是指少数股权参与，通常与某项技术研究合同相联系，特别是指一家大型公司与一家具有高技术开发能力的中小企业以参股形式投入技术开发所需的风险资本，以换取技术开发成果的分享和使用权。这种股权是不改变合作双方的独立身份和地位，一旦技术研究合同期满，股权即可与专利两清，一方面取得技术，一方面收回股权。
6?郾技术交换。企业间可通过技术资料分离、互换技术许可证和互相交流其他二手资料而进行合作。技术交换一般在协议中明确规定相互交换的技术内容和合作期限等事项，缔结成一种相互间的技术授权性协议组织。如飞利浦公司1992年宣布向日本的Marsushita公司提供其研制的数码盘技术，而后者则向飞利浦公司开放有关家电和记录装配方面的先进技术。由于战略得当，两者的业绩都得到了提升。这对已有竞争优势的中小企业解决技术创新不足难题是一个可行的途径。