9.1目标+关注=结果
历来，你自己制定的工作和与策略委员会合作的工作会产生如下结果：
一个作为你的视点中心的关注目标。
一系列需要在随后的计划和行动中解决的争议和顾虑。
各种指引你实现关注目标的行动路径。
你的策略委员会指派和认同的职责及宣布的责任。
关键产出完成前的具体结果和时间架构。
需要用来支持结果的实现的依赖因素。
行动承诺起源于旨在扫除成功障碍的协同努力。
恭喜你！你已经写下了你的个人成就计划的主要部分。为了便于理解，附录1以“一纸计划”的形式巩固了你对以上这些部分的认识。这一页将引导你组织一个你和其他人能够实施的计划。
在这一章，我们将注意力集中在了对一个项目的管理上，并且扩展了能支持你取得成就的资源。在以下几章，我们将更加详细地论述处理人际关系的策略和交流技巧。
你可能会觉得在向前进取之前，还需要一些额外的细节。但是，我们正在接近运用90/10定律能帮助你实现成就的那一点。我的训练就是让你在构建了计划的90%之后，勇敢向前。在行动的过程中，你将有机会重新审视你的计划，决定哪些需要丢弃，并在真实世界里采集另外的数据和资料。
当你利用高效操作系统解决问题时，你将体验一种新的行动自由。在问题解决方法论的指引下，这一行动自由，通常会使你的行动能力得到突破。突破更经常地表现为尝试，就像在科学实验领域里一样，科学家们并不能一下子得到一个新发现，从而开创研究上的新纪元。因此，你第一个需要学习的技能就是，大胆行动的能力。
你正在勇敢地、义无反顾地朝着关注成就前进。一旦你在这个前进的早期阶段开始构建计划，并加快行动，那么你就需要问自己一个有用的问题：
你每天都在管理什么，以保证取得成就？
·在追求目标的过程中，你把注意力放在了哪里？
·你是怎样把事先准备和期望联系在一起的？
·成功的管理应该是什么样子的（不仅仅是资金惩罚）？
下面的清单可以帮助你识别你正在管理的东西：
你的暗示、情绪以及动力的框架
你的承诺
其他人的承诺
对于突发事件的解决方案
对你的进展定位和追踪的项目
你的沟通
不错，在取得成功的过程中，你将管理这些甚至更多的要素。你还将发现由你的默认操作系统产生的过快结论和诊断是不充分、不完全的。相反，你的高效操作系统将提供给你通向成功的实践经验、改进的技能及卓越的培训。你和他人表现出来的思想、可靠性，以及智慧将使你很好地应对挑战。另外，你对付障碍和与其他人交往过程中表现出来的幽默感可以帮助你获得成功。
如今，你向前进取的行动成为了你的个人成就计划的战略性执行方案。确定并执行这一方案被称为项目管理。
从实际应用的角度来说，一个项目就是一个包含开始、中间以及最后阶段的详细计划。以时间为顺序，并可被稳定的追踪和察看。一开始，你需要知道所处的位置，然后就可以通过为了实现目标而设置的具体步骤来发展这个项目。看着这个项目完成是很重要的。很多时候，一些项目刚刚开始就被无奈地遗忘了。当发生这种情况时，我们就剥夺了自己从亲密的支持、不时的修改，以及满意的收尾中获得的好处。
正如诺贝尔奖获得者，诗人CzeslawMilosz所阐述的那样，发展和管理项目就像是“提出一个想法，使它获得独立，并且不仅仅是由它的发明者努力得以实现①。”
项目管理是由你的关注目标确定的，并且能引导你的行为去实现它。这是一个管理连续性、复杂性和变动性的秘诀。项目管理允许你想出惊人的点子，并且看到全程的详细管理任务。它还是你能从这本书中得到的一个很有用的技能。但是，项目管理却很少在巨大的商业成就或个人成功的故事中得到重视。
我们想用适当的方法和途径来进行项目管理。我这里谈论的并不是一个充满没完没了的细节、折磨人的东西，使你和其他人不能对发生的事情做出有创造性的反应。但是我倡导的也不是另外一个极端，即仅仅随便地试图设定一个目标，并等着天上掉下馅饼来。我所建议的是一种能够证明效果的、为你量身定做的途径。
与你的策略委员会成员共同展望未来。在这一点上你的策略委员会是一个团队，对你们一起设立的目标负有共同责任。看一看你和这些同事共同设置的中间产物和产出。每一个产出为了接受可行性的考验，都需要详细的计划，以及与其他活动的配合。
考虑以下问题：
为了从A到B，从B到C……，你们需要采取什么行动？
你和你的小组成员应如何合作，以取得想要的结果？
你们会使用何种方法和工具？
共同确定一个可行的项目管理的规模和计划，以测试你们的计划是否能够展示给大家，并获得众人的同意。
选择一个合适的工具去计划、追踪和评估一个进程。你可以运用项目计划软件或者相对传统的工具，如日历和记事本。当你开始处理项目管理的主题时，你和你的同事们就可以决定哪个系统更合适了。无论你们选择何种计划和追踪工具，它都应该能被你的援助网接受。
设定一个会议议程，以便回顾进程、讨论问题。你将这个过程维持在一个高效运转的环境中的关键，是要确保这些讨论都富有成果并能无阻碍地向前发展。做好防护措施以避免陷于重复地的述中。在某些情况下，前进的路程可能会被设定为“做、学和重新设定计划”。而到真正实施的时候，发现什么起作用、什么不起作用并且创造性地使用当前的经验和资源，是非常有用的。即使你不能提前知道所有的细节，仍然可以预计并事先计划可能出现的结果。保持你的方法和进程流畅、有活力并且可以依赖。
本章的下一个部分提供了一系列会议安排，你会发现在不同的情况下它们是很有用的。首先，安排9.1中的报告模板可以帮助你发现委员会成员的行动状态和结果。你也可以使用它在会议的一开始获得参与者的日程安排。
安排9.1策略委员会——进程报告
在每个会议的开始，让所有的委员会成员回答下述问题，每人不超过五分钟。
1.你正在管理的行动路径是什么？
2.迄今为止，你的路径进展如何？
3.你完成了什么？其中起作用的是什么？
4.你的路径承诺是否与公认的时间和进度一致？
a.如果是，什么支持了这个观点？
b.如果不是，你遇到了什么问题和障碍？
5.今天的会议中，完成了什么最重要的、可以推动你的计划向前进行的内容？
9.2获得真相的时刻（戈德曼问题）
（起先，我将获得真相的瞬间称为“戈德曼问题”——但是我的顾客将其改成了现在的形式。）
涉及项目管理的戈德曼问题是“你是在轨道上吗？”对于很多陷入默认逻辑的人们来说，这个问询或者会引出轻蔑的一瞥，认为一切安好；或者导致一个茫然的搜寻，得出无迹可循的结论。戈德曼问题提前假定你有一个可以遵循的轨迹，但是很多人并没有。“我在轨道上吗？”能帮你获得每日、每周以及每月的真相。
“脱离轨道”，经常是一个暂时的现象。飞机的内部导航系统通过感觉任何偏离轨道的行为，并在速度、高度和方向上进行精确的调整来完成导航任务。随时调整行动方向是戈德曼问题的一个指导性原则，并且一旦你将它置于你的高效操作系统的一部分，这个简单的问题就成了一个潜在的工具。
在项目管理的框架中，戈德曼问题“你在轨道上吗？”会产生这些额外的问题：
“你怎么知道的？”（什么是你的客观衡量标准？）
如果“是”，那么“接下来是什么？”（你如何保持动力？）
如果“不是”，那么“你怎样重回轨道？”（修订后的计划是怎样的？）
图9-1显示了这些问题的顺序。这些问题对于承诺的自我管理也是非常有用的。比如说你和你的委员会成员，这些问题可以作为你的专业方向和日常优先计划的指导。
图9-1保持在轨道上——项目管理