8.3实际发生了什么
在你通过策略委员会解决问卷8.2的问题解决办法时，你需要用不同的方法管理每一个过程。每一步都有具体的规则来组织和完成一个讨论。每一步都有既定的思考和表达方式。
现在看第二栏“目前的状况”。这里是一些必要的背景，它将构成方法论的重要组成部分以支持你这一步的发展。
每一个专业领域——法学、医学和工程学——都十分重视细致的观察以及以事实为依据，以此作为严格实践的基础。然而，我们很少对商业活动以及个人活动采用这种严格的标准。通常我们拥有由默认的操作系统产生的信仰、观念以及假设。我们默认的操作系统挑选、收集那些符合我们固有观点的证据。我们的反应都是经过强烈的感情、草率的语言和事先决定的结论筛选过的。这并不是无知、可耻的人的发明。它是一个以默认的操作系统未经检验的规则的产物。
转变，是从发现实际存在的东西开始的，是一个对你的高效操作系统的观点的明显变化，实际发生了什么呢？如果让你看一个关于这个境况的录像，你会发现什么呢？什么将被作为证据呢？这些相似的问题，正如下面列举的那样，有助于确定现在的情势：
“事实是怎样的？”
“哪些数据可用？”
“实际发生了什么，或已经发生了什么？”
“能证明它的证据有哪些？”
“人们说了些什么？”
“你或其他人观察到了什么？”
“它只是一个观点还是事实？”
为了确定现在的情势，通过利用你的聆听技巧来分辨：
产生的效果
根据听到的信息发表的意见
从想法得到的数据
从归纳的陈述中得到的独特例子
一些例子可以更清楚地为你展示怎样改变没有数字依据的观点：
评价事实
“我们的数值太高了。”“数值是$75000。”
“我们达到了$62000。”
“他们反对我们的提议。”“我们提供X，他们却要Y。”
“我们没有资金。”“我们的预算是X，而这
个项目却需要耗费Y。”
“我们的管理观是消极的。“约翰·史密斯说‘X’。”
“她总是那么做。”“她在4月2号会做X，
在5月7号会做Y。”
当我们描述一件事时，描述事实和做出评价有什么不同呢？“事实”有许多明显的特征：
实际上，我们正在把一般现象变为特殊现象。“他总这样做”使所做的事情及其时间变得特别了。
事件的前因后果及事件本身将被分别报告出来。评价只针对于分离后的事实：“这次发生的。”和“那次发生的。”这些事实并不包含原因和结果。
这些事实并不反映情绪色彩。事实并不包括人们对它们的支持或反对意见。从定义上来讲，事实是，一种可被证实的对事件的记录。
在事实中，“是什么”可以取代“不是什么”。比如，“我们没有足够的钱。”（一种判断）与“我们有X单位的钱。”和“我们已算出，我们需要Y单位的钱。”这两种表达相对立。我们需要的是对当前情况的两种不同方式的表述。
事实代表着具体的现实，而没有模糊的特征。当你能从解释性的描述中分离出证据的时候，你就可以分辨出到底发生什么事情了。当事实取代了主观解释，随实际形势而变的戏剧效果就不存在了。
在建立当前状况的过程中，评价和片面的判断给出了一些并不作为论点的细节——你的自信、积极的声明可用数据来支持。引用一个清楚的例子比提供泛泛的说明更有说服力：“职工调查显示我们78%的职工并不清楚公司的定位是什么”比“没有人知道我们公司前进的方向在哪里”更有说服力。
质疑你和他人那种受害者的感觉。只要我们自认为做得正确或力图使他人出错，我们就在一定程度上扮演了一个受害者的角色。当然，我们还更容易看到其他人掉入这一行为陷阱。提及最多的就是我们或其他人作为受伤群体的那些事情：
对惩罚的抱怨负责的判断
“我们被裁判坑了。”“对比赛的回放录像
解释不同于以往。”
“管理者并不关心“一些员工觉得那些对
我们。”他们有影响的决定并未
考虑到他们的意见。”
通过无情地向假设挑战来管理问题解决办法的这一步。当你听到一个像是假设的话语时，询问说话者以下一个或几个问题：
“你是怎么知道它是这个样子的？”
“你说话的实际意思是什么？”
“你怎样把它陈述成一个事实？”
“你有数据支持你的观点吗？”
你可能会注意到，一旦你或他人找到了实际发生的事情，那么解决办法也就立刻出现了。在这一点上，解决问题的灵感总是会变得异常闪亮。如果这时有人提供了一个快速解决方案，通常说：“留住这个念头，我们将在完成这一步的几分钟后考虑你的建议。”来控制这个进程以及它的内在力量。
控制这个讨论活动以及引导其他参与者是建立你对这个策略委员会的领导权和提高委员会效率的关键部分。人们往往倾向于对每一个确定的主题“边追逐便呐喊”。你需要实力以及高于常人的领导水平来让人们的行动与你确立和巩固的进程一致。
现在通过你的策略委员会来讨论当前的状况吧。记录“当前状况”（如：问卷8.2中第二栏的事实和数据）。为了给进行下一个步骤打下坚实的基础，你需要列出10～12个典型事例。