4.3说出口
起先，你诉说关注目标的听众就是你自己。如果你在一个小组中创造或改进它，那时这一表述就是为了大家共同的利益。
我让你对这一表述作一个小小的改动，将表述的第一个字从“要”变为“我会”。例如：
我会在接下来的两年内获得我的MBA学位，这样我就能掌握作为一个高级市场部经理所需要的技巧。
区别何在？将重大目标中的词语改为“我会”进一步明确了权威性、所有权及对事实的承诺。通过将你的表述改为“我会”，你就会为自己和你所选择的未来站稳立场。
首先独自练习你的关注目标，看看你是否能将表述说出口，并且没有任何放弃的借口，诸如：
“我对此不太确定，但是……”
“你可能感觉不同，但是……”
“我对我想要的又想出了一个新的点子”
当然，你可以与他人分享你对关注目标的表述，这是你的第一关测试。但是，注意你选择你的分享对象，以及你说了什么。在这一阶段将关注目标分享可能有些为时过早，因为你的目标仍然非常脆弱，没有充足的准备和额外的支持，他人对它的批评和自私导向的观点可能是毁灭性的。
首先与那些你认为会有帮助，会以鼓励的角度来看待你和你的成就的人进行沟通。记住，尽管如此，你所创造并为之痴迷的言论对于你的听众来说，可能代表着一个重大的方向性改变。这一改变在某方面对他们来说，可能是不安定的，甚至是非常可怕的。你对未来的指向会改变现状。最好的方法就是要让他们知道，你对你未来的抱负有着非常严肃的思索，并且你愿意与他们分享它。告诉他们仔细倾听，在你没有说出你对关注目标所考虑的各种可能性之前不要有任何反应。
你对关注目标的清晰表达，坚定信念和耐心讲解将帮助你赢得他人的鼓励。在一些情况下，你会发现他人对你的意想不到的支持，帮助你完成你的关注目标。
我们会把本书中随后的七、九、十章的主要内容定为如何建设支持网络，以作为你的高效操作系统的一个主要构成部分。
4.4“什么”之前于“为什么”
当我作为一个管理者、朋友或父母时，我经常注意到，对于那些向我诉说他们的抱负，并寻求我的赞同的人们，我的第一反应多是批评性的，如果我过早地问他们：“你将怎样做？”就很可能会将其一下子打回起点。
这个问题被认为是过于挑剔，甚至更糟。在他们思考的某一点上询问这个问题，可能会让他们依赖于过去的经验和不完备的计划。此时，一个更具有支持性的问题可能是：“你有没有想过为了达成你的目标，你的下一步应该是什么？”
你的关注目标是一个覆盖了“什么”及其影响的陈述。它并不描述你“如何”完成它。区分你所设定的目标和你与他人为实现它所做的努力是非常重要的。这一结果与行动之间的分离是维持你的高效操作系统的一个重要因素。
在对比意义上，你的默认操作系统中的“什么”和“如何”逻辑陷入了一个自我限制的循环当中。在这一个有瑕疵的推理中，将要发生什么是建立在曾经发生过什么的基础之上的。如果你仅仅用你现有的知识去实现你的承诺的话，那么必然会被你的过去所牢牢束缚。你可能会陷入不断重复的经历之中，而不是以一个新的方式，获得一个新的目标，去开放地学习和获取资源。发展创造性的途径和解决方案的能力是本过程的基础。
高效操作系统的一个典型特征就是：在你有足够的经验、资源或窍门之前就预计到事情发生的可能性，并贯彻实施。这是公司成功的引擎。所有有关硅谷成功企业的故事和其他数不清的令人振奋的成功案例，都是建立在面对不确定、信任和经验的疑团基础之上的。
在我与风险投资组织合作的过程中，我被要求评价投资机会，尤其是那些早期刚刚成立的公司。我参看了以下三个基本层面，来判断决定一个新企业商务规划的可行性。
管理团队的质量。
产品和服务。
市场和潜在的需求规模。
预测公司成功的能力主要是由团队的质量决定的。尽管需要一些分析和预测去证实市场假设和产品可行性，但是一个团队的品质却是最重要的。传统逻辑会检查团队成员之间的相关工作经历，但是最明智、最成功的投资者往往会更看中领导者创造性的反应能力，和勇敢地面对那些，团队在未来取得成功的路上，可能遇到并且需要克服的无数已知和未知因素的能力。
大多数传统智慧都无一例外地建立在“学习、练习和成就”的基础之上，我对这些获得成就的书籍途径的有效性并没有任何质疑，但是，为了超越过去的水平，我们必需具备敢于冒风险的魄力，以及面对已知和未知阻碍的勇气。
在这里，组织你的话语对问题“你将怎样去做？”做如下回答：“我不知道，但我会在一个礼拜之内带着一份初始计划来见您！”
高效操作系统——里程碑2
在你有足够的经验、资源或窍门之前就预计到事情发生的可能性，并一直贯彻实施。
如果你精确地知道自己需要什么和你可以如何实现你的关注目标的话，那么你很可能将目标订得太低或者将其固定在一个可预见的水平上了。如果你并不完全知道怎样去实现一个令人振奋的目标，那么至少现在，这应该就是你想要的确切位置。
保持合适的音高吧！
量力而为吧！