对中小企业和新企业来说，一个新产品足以成就一个企业。
对大企业和成熟企业来说，新产品的成功是保证企业持续成功的基础。
新产品营销正成为近年来中国市场最炙手可热的营销话题。从一定意义上看，新产品营销的成功与否已经成为衡量企业能否良性应对市场变化的重要指标，对新产品营销思考的广度与深度决定了企业构筑未来竞争力的能力。但事实上，每年有95%的新产品营销是不成功的，其中近10 000例新产品还未上市就已折戟沉沙！
面对新形势、新环境，中国企业必须用新思维全面升级现有的产品营销思路和方法。我们认为，新产品营销必须是快速制胜的营销！
娃哈哈、今麦郎、雅克、汇源案例或以强大的品牌延伸，或以差异化的产品定位，或以创新的传播策略组合完成新产品的上市，虽有快速消费品营销的共性，但营销手段却截然不同。
娃哈哈是中国饮用水市场老大，茶饮料则是全新产品。通过“否定之否定”的市场原则对新产品上市定位、销售团队信心打造、企业营销管理等几大成功因素进行高效率的审核和筹备，全面弥补新产品上市可能出现的缺陷，实现了娃哈哈“天堂水，龙井茶”的完美上市，成为企业全新的经济增长点。胜人者勇，克己者强。只有先战胜自己，才能战胜对手。
华龙作为本土方便面霸主，通过细分推出极具市场竞争力的新产品——今麦郎弹面，全新品类和形象定位，全新渠道和传播思路，今麦郎品牌坚挺上市，一举突破城市市场，在不足两年的时间里，成功完成从农村市场到全国市场的飞跃，实现了强势品牌下的新产品延伸。而且通过“进攻是最好的防御”的策略，成功抵御康师傅和统一的农村渗透，三分天下。
雅克是糖果行业新秀，通过集中品牌、产品、媒体的三集中策略，定位“雅克V9，维生素糖果”新产品营销的概念化运作，一举改变企业产品多而不精，品牌无个性的尴尬。市场竞争加剧，惟有通过差异化的新产品营销，强势的品牌运作，企业方能获得成功。
汇源是中国最大的果汁企业。通过开创极具市场差异化的新产品双纯牛奶，成功切入乳业市场，创建细分品牌，满足更个性化的市场需求。创新的概念诉求，靶向型的市场消费，个性化的品牌传播，完整而系统化的市场运作，为企业培育了新的市场利润点。
新产品营销成功的关键，在于通过对市场流行趋势的及时分析、市场竞争态势的准确研判和对消费者心理的精准把握，从而做出精准的市场细分，完成对新产品营销体系的全新定义和推行。
新品上市“否定之否定”法则
——娃哈哈茶饮料成功推广的营销实战案例
案例简介
中国饮料业的发展是中国经济快速发展的缩影。娃哈哈是中国饮料十强之首。中国饮料业发展的第三波茶饮料浪潮，从2001年至今，以康师傅、统一、娃哈哈为代表。饮料市场上的品种繁多，产品琳琅满目，新品层出不穷。2001年茶饮料异军突起，增长迅速，市场的增长率达到了60％。旭日升、康师傅、统一等著名品牌占据了茶饮料市场的大半江山，其他品牌如天与地、岚风、三得利、茶韵、旺旺、早茶族、冬雨、午后红茶等也是紧紧跟进。娃哈哈作为后来者，于2001年7月茶饮料才上市，当时也是困难重重、前途茫然。作者参与并主持了本案，主要做了两方面的调整：一方面是当时的定位不准，首推的产品是“非常冰红茶、非常冰绿茶”，品牌的带动力不足，品牌的个性不鲜明，在作者的倡导下调整为：以娃哈哈为品牌名，主诉“天堂水，龙井茶”，主打“娃哈哈绿茶”；第二方面，否定了企业内部的种种错误思想，否定了可能会出现的层层“否定”，采取了一系列有力的措施，鼓舞了全体销售人员的信心。通过一年时间的调整和努力，很快成了“后来居上”者，2002年娃哈哈茶饮料销售额达到20亿元，在全国部分地区达到了第一品牌的地位，与康师傅、统一形成了三足鼎立的局面，将可口可乐的岚风、乐百氏、雀巢等远远地抛到了后面，稳稳占据了中国茶饮料市场第三品牌的地位！
娃哈哈茶饮料为何能取得市场推广的成功？其他企业的茶饮料在新品上市的推广中为什么会失败？本案例揭示了新产品上市推广成功的法则——“否定之否定”法则的商理。
商理缘起
新产品上市推广能否获得成功，是关系到企业和品牌能否持续发展的大事。但为什么许多企业，甚至一些著名企业，在新产品的市场推广上却十之八九以失败而告终呢？究其原因，主要有：产品研发是否与市场需求相对应；产品是否具有差异化、是否有一个较系统的上市推广计划；有没有做好试点市场；是否集中优势资源，建立了根据地；广告宣传、渠道配合、人员促销是否到位等。
那么，新产品上市推广失败的根本原因是什么？怎样才能增加新产品上市推广成功的胜算？
通过对众多案例的深入研究，我们发现：新产品上市推广失败的根本原因往往不是来自外部的诸多因素，而是来自企业销售组织内部的层层否决——从销售公司总部到各级区域经理再到业务员、经销商、二批商直至零售商。因为对新产品上市缺乏信心；因为与成熟产品相比，新产品的投入大，产出少；因为销售任务重，为确保完成基本销售指标，无精力顾及新产品的市场开发——所以，来自公司销售组织内部的下意识的层层否决成为新产品上市推广的最大的障碍。
胜人者勇，克己者强。只有先战胜自己，才能战胜对手。本商理对如何解决此类问题提出了“否定之否定”法则。
核心内容
（1）否定企业内部人员自信缺乏问题，树立全员销售信心；
（2）否定企业内部经营思想错误的问题，提供切实可行的方案；
（3）否定可能会出现的层层“否定”问题，确保“肯定”的成功。
内容解释
否定企业内部人员自信缺乏问题，树立全员销售信心
从产品定位到产品上市推广，关键要让大家了解产品的卖点和特色，这有助于重树内部人员的自信心。
新产品面市，首要问题是要让企业内部全体员工，特别是销售人员深入了解相关知识和重要意义。要使大家明白新产品定位及独特卖点，新产品的与众不同之处，同类产品的竞争态势及新品的优势所在；明白产品上市推广计划及该新品上市推广的成败关系到企业的发展，关系到区域市场竞争格局的变化，关系到销售人员今后能否持续地完成销售任务，从而明确公司的开拓意图，树立充分的信心。娃哈哈的绿茶在上市前，茶饮料市场早就是狼烟四起，康师傅、统一的冰红茶、乌龙茶已经占据了很大的优势，而且其他品牌如岚风、午后红茶等也紧紧跟进。娃哈哈绿茶如何在众多的竞品中能引起消费者的关注和钟爱呢？在公司刚推出茶饮料时，公司内部的部分营销人员也是不太了解产品的特点和形势，对此缺乏信心，“康师傅、统一”已占有了大部分的份额，我们的新产品消费者能接受吗？我们对原来的非常茶饮料系列做了调整后，对公司销售人员进行了反复的动员和宣传，详细地说明了新产品的独特卖点是“天堂水、龙井茶”，在口感上是清淡低糖，包装和产品诉求上都突出了这一特点。我们有通路上的优势，还有大量的电视广告投放的支持，再拟定了一系列切实可行的上市推广计划和措施，让所有的销售人员充满信心、斗志高昂。虽然是后来者，但通过短短一年多时间的努力，娃哈哈茶饮料取得了骄人的业绩。在竞争十分激烈，而且优势已被人抢占的情况下，广告投入不大、进入市场时间不长，却能在“不经意之间”成了中国茶饮料的第三品牌。其成功经验的第一条就是成功地否定了销售体系内部的信心缺乏。
否定企业内部经营思想错误问题，提供切实可行的方案
虽然大家的信心是被鼓舞起来了，但是在具体的经营过程中，各级销售主管和各地的经销商还是会存在种种或左或右的错误经营思想，具体表现为：等、靠、投机取巧，从而层层弱化新品上市推广计划的执行力度。“等”是指等待公司新的、更有力度的促销政策下达，等待兄弟市场先做榜样，等待广告起效果，等待消费者主动要货。总之，被动懒惰，“等”着天上掉馅饼。“靠”是指靠公司的促销政策等来推动市场，靠高空广告来轰开市场，靠竞争对手缺货时顺便跟进。“投机取巧”就是指营销人员不去做扎扎实实的推广工作，而是只顾眼前的销售任务、销售指标等短期利益，什么产品好做就做什么，违反公司的要求，阳奉阴违。这些错误思想如果不能及时给予彻底否定和纠正，就会导致从销售体系内部开始就层层否定、层层弱化新产品上市的推广执行力度（100％×80％×80％×80％×80％=40.96％，通过四层弱化就只剩下不到50％的力度了），推广新产品讲究得是火候，99度仅差1度都可能造成功亏一篑。在层层折扣下，往往会出现新产品没上市与竞品对抗之前就已经自行否定、自我瓦解了。这种未战先败，往往是导致新品推广失败的主要原因之一。
为了避免这类问题的出现，企业的决策层必须深入调查市场，掌握各种市场动态，制定一套切实可行的、因地制宜的推广计划，并及时督促各级销售主管，让其真正理解并予以认真执行。在娃哈哈的茶饮料上市推广阶段，娃哈哈的掌门人宗庆后就亲临一线，紧盯市场，每隔三五天就出一份销售通报，从宏观战略到微观战术对可能出现的种种偏差和市场问题及时给予指导，迅速打开了娃哈哈茶饮料初战告捷的局面。如2001年下半年广州市场娃哈哈的茶饮料，从铺货到终端，因旺季已过，加上竞争对手的强劲，导致了大量压货，当时从经销商、二批商、销售人员到终端零售商都丧失了信心，持“投机取巧”等等看的观望态度。在通报的指导和督促下，在2002年的旺季来临前，他们终于找到了正确而巧妙的方法，将所有积压的茶饮料以旧换新，再用新批号茶饮料的优惠政策进行换算作价，以最优惠的价格将这批2001年的陈货大量铺向零售旺点——车站、码头，2002年的5～6月，广州市兴起了一阵娃哈哈茶饮料的消费热潮，满街人手里拿的几乎都是娃哈哈茶饮料，零售终端争相进2001年的娃哈哈茶，滞销产品一举变成了畅销品，从而带动了娃哈哈茶饮料系列产品的销售。事后总结时，有人风趣地说：这是人肉炸弹，这是点铁成金的妙作。但娃哈哈茶饮料的成功关键还在于决策层及时地否定了销售体系内的种种错误思想。
与成熟产品相比，新产品的投入大但产出少，加上销售任务繁重，营销人员为了确保完成基本销售指标，无暇顾及新产品的市场开发。况且老产品只需花很少的精力就可维护好市场现状，他们当然就不会去努力推出新品了。如娃哈哈纯净水是市场的领导品牌，特别是在旺季到来时销售是不用愁的，花较少的精力就可以做得很好；但是新品绿茶上市，要做大量的终端铺市和宣传工作，而且还不一定能完成销售任务。两者相比，自然新品推广的阻力就更大。这一原因导致许多著名企业推出的新产品最终都以失败而告终。像润妍是宝洁旗下惟一针对中国市场原创的化妆品品牌，因市场定位和推广的执行力度等问题最终停止了生产，全面退出了市场。又如可口可乐为了也能在茶饮料上分得一杯羹，推出了天与地、岚风，却在市场上反应平平。其中原因之一是可口可乐是全世界碳酸饮料市场的第一品牌，品牌认知度高，营销人员只需做好维护工作就能达到较高的销量，但是推新品做的工作多而收效不一定好，因而对此没信心，产品销售自然不好。
为了确保新产品上市的成功，避免在执行过程中，从销售体系内部开始就层层弱化执行力度，企业必须经过了详细而周密的市场调研和分析，制定出一系列切实可行的、因地制宜的推广计划，让营销人员真正理解并认真执行下去。而且新产品在市场导入期也应该把握好四项策略：首先是形成差异化的优势；其二要有一个较系统的上市计划；其三要做好试点市场；其四要集中资源优势，建立根据地。
否定可能会出现的层层“否定”问题，确保“肯定”的成功
有了详细而周密的市场调研和分析，有了符合消费者需要、适销对路的好产品，又有一系列切实可行的新品上市推广策略，剩下来的关键问题还是企业内部特别是销售人员的积极性调动的问题。因为企业在销售体系内部，经常会出现一些消极心理、畏难情绪和抵触情绪，所以，采取强有力的措施对各种消极的心理进行有效的“否定”，从而达到积极的“肯定”，势在必行。
娃哈哈在推出茶饮料时，也遇到过此类问题。娃哈哈采取了“软硬结合”、“捆绑销售”的方法，取得了很好的效果。宗庆后明白，想要做好市场首先必须先做通销售人员的思想；想要解决好谁来买的问题，必须先解决好谁来卖的问题。除了思想动员、宣传鼓舞、树立信心、政策支持、广告支持、营销策略及方法的指导这些软的措施之外，还要有硬措施加以配合；要将一线销售主管的个人切身利益与茶饮料上市推广的销售业绩捆绑在一起，才能真正调动他们的积极性。所以，娃哈哈专为茶饮料上市在企业内部发行一种热灌装饮料股，企业的普通职工和各级干部按级别自愿认购一定的金额，但是在一线的各级销售主管可认购超过企业内部其他岗位同一级别的三倍。与此同时，企业内部大力宣传职工应提倡对企业的忠诚度，是否认购茶饮料股无形中也成了检验销售人员是否对茶饮料有信心，是否对企业忠诚的一种表现；另一个因素是娃哈哈的经济效益一直很好，按以往娃哈哈内部股分红的惯例，年利是很可观的。结果基层销售主管几乎人人认购，人均金额在5万～10万元，这是一个了不起的数字，相当于正常全年的收入，所以销售人员在茶饮料的销售推广上没有不卖力气的。渠道是娃哈哈的优势，遍及全国城乡的销售网络积极推进，在炎热的夏天乡村城镇的大街小巷到处可见娃哈哈销售人员不辞辛苦地在终端奔波。将新产品与员工的切身利益捆绑在一起，新产品的销售成了自己的事情，员工与企业结成了利益共同体，这样减少了阻力而且真正调动起了销售人员的积极性。2002年，娃哈哈茶饮料销售额达到20亿元，销售人员的分红也非常可观。利益的驱动将内部的消极心理转变为积极心理，加大新产品推广的力度、确保新产品上市的成功，娃哈哈茶饮料采用的“否定之否定“法则达到了良好的效果。
只有采取措施否定了可能会出现的层层“否定”，才可能确保“肯定”的成功希望！
商理应用
从娃哈哈茶饮料成功推广的营销实战案例中我们得出了新产品上市的“否定之否定”法则。各级销售经理人在新产品上市推广失利时，参考本商理，有助于快速找到失利的主要原因，并能在工作中抓住主要矛盾和予以解决，从而提高新产品上市推广的成功率。
案例提供：娃哈哈集团 杭州尚阳企业管理咨询有限公司
今麦郎营销：华龙品牌升级和战略转型的奠基战
1999年之前，华龙方便面等于农村方便面。
1999~2001年，今麦郎弹面整体营销战略成功启动，华龙全面进军城市高档面市场，并以此为基础，真正实现了“农村包围城市”的品牌升级和战略转型。
2002年今麦郎销售额占到华龙整个销售额的20.78%。
2003年，华龙集团以超过60亿包的方便面产销量跻身方便面行业第二位，仅次于康师傅。自此，中国方便面市场“康师傅”、“华龙”、“统一”三足鼎立的市场格局正式形成。
通过升级和集团战略转型，华龙进一步巩固和捍卫了在方便面业不可撼动的市场地位。在农村市场，华龙做了10年，才奠定了不可动摇的品牌地位；在城市市场，从今麦郎正式上市算起，华龙在不足两年的时间里，成功完成从农村市场到全国市场的飞跃，并且真正成为最有影响力的国产方便面品牌，让原本跻身行业第二的统一方便面退居老三，并对康师傅的老大地位形成了直接威胁。从今麦郎的成功策划、火爆上市到华龙以今麦郎为切入点，实现品牌进攻防御战，被食品行业誉为“最具特色的中国营销实战范本”。
可能您也正为新产品上市踌躇不决，您也急需市场突围，您的企业也到了品牌升级与战略转型的关键时刻……应业内人士和广大经销商的邀请，我们特撰写此文。我们相信，今麦郎的营销极可能为您提供破解之道。
华龙的二次创业难关：如何从农村进军城市？
20世纪90年代初，康师傅、统一等大的方便面厂家，纷纷将其目标市场锁定中国城市市场。而广大的农村市场，则仅仅属于一些质量不稳定、无品牌可言的地方小型方便面生产厂家，销量极小。作为一个后起挑战者，一方面，华龙看到了中国农村方便面市场蕴藏的巨大市场潜力；另一方面，没有实力与大品牌在高端市场正面厮杀；因此，华龙选择了在中低端大众市场，大做具有竞争优势的区域品牌。几年下来，华龙不断做大，但到了20世纪90年代末，事情开始发生了变化。
困局：华龙的不安与不满
到1999年，整个中国方便面市场形成以“康师傅”、“统一”为代表的高端城市市场，和以“华龙”为代表的中低端农村市场两大主流。
经过近10年的市场沉淀，华龙在整个中国农村市场的老大地位已经确定。但在城市市场，华龙方便面仍是一片空白。华龙中低端农村品牌的消费印记非常明显，对此，华龙感到深深的不满。
与此同时，“康师傅”、“统一”等大品牌也从华龙身上看到了中低端方便面市场的巨大潜力，大有大举渗透农村市场的倾向；而且，在农村市场，华丰、白象等仅次于华龙的方便面品牌，也大有与华龙一争高下的雄心壮举。前有大鳄，后有豺狼，巨大的危机感迎面袭来，让华龙感到由衷的不安。
如何进一步巩固华龙在方便面市场前几名的地位？如何撕开华龙在高端市场的突破口？如何将竞争对手远远地甩在身后？如何拉近与品牌大鳄的距离，树立自己牢不可破的市场地位……
华龙面临第二次创业，急需从农村市场走出来，完成从地域性低端品牌向全国品牌的战略转型和品牌升级！
出路：打造全新副品牌，让华龙走进城市
华龙必须进军城市市场，这是实现企业长治久安的大计。但是进城之路应该怎么走？“能不能以华龙为品牌打城市市场？”成为当时华龙内部争论的焦点。
通过对城市市场的深入调研，我们得出结论：绝不能以华龙为品牌打城市市场。一方面，华龙面中低端形象已经形成，消费者记忆深刻；另一方面，华龙只是一个企业品牌、产品品牌，不应该作为具体的产品名。举一个例子，宝洁在全球的产品线极为丰富、产品品类众多，但没有哪一个产品以宝洁为名；宝洁就像一头庄严的大象，它旗下的产品就如同狮子、老虎、豺狼等；宝洁是一面大旗，它代表的是一种强大的品牌实力和企业资源。
因此，我们建议，以创建副品牌的方式进军城市市场，是迅速实现华龙品牌升级、战略转型的实效之道。在与华龙的沟通中，我们也发现，华龙已经在有意识地组建自己的副品牌，推出了“满汉全席”、“小康家庭”、“大众三代”，“红红红”等系列产品。但这些产品仅仅是作为单一的产品线的搭配，相当于锦上添花的装饰，并没有独立出来，更没有上升到品牌战略的高度。
对华龙而言，必须利用副品牌亮相的机会，高调入市，完成品牌内涵的全新塑造，让城市人群重新认识华龙、接受华龙，企业才能顺利进军高端市场。
今麦郎弹面=有销售力的产品名+巨大的新品类市场
华龙想要进军城市市场，显然避免不了与康师傅等一线品牌一争高下。在1999年，康师傅、统一等国内一线品牌已经形成了自己的市场和营销模式。在这样的情况下，如果华龙靠复制跟进康师傅等的操作模式，显然不合时宜，更是为新产品的长线发展自设牢笼。市场现状表明，华龙必须独辟蹊径，开创自己的营销模式。当时，以韩国、日本为代表的方便面非常具有竞争力，市场操作手法也远远领先于国内品牌。多年的营销策划经验使我们深信：没有调查就没有发言权。因此，我们认为，学习国外产品先进经验，是最具市场借鉴意义，最可能实现市场突围的可行之道。因此，我们建议华龙集团老总范现国先生走出国门，多方考察。今天，今麦郎弹面乃至整个华龙集团的很多营销手法，都是我们在杂交组合国外经验的基础上形成的。
以产品名创造销售力——今麦郎的诞生
对于没有生命的食品，名字叫不叫得响，便不便于记忆，能不能产生消费好感，成为影响产品销售的重要因素。好名字，字字值千金；好名字带来好销售；因此，我们建议华龙在城市市场的产品名，一定要取得自然亲和、别具一格。
在日本考察时，范总发现了一样名为某某郎的方便面，极受欢迎，在市场卖得最火。当时，日韩的方便面在消费者心目中，占有非常重要的地位；在某种程度上，甚至还是一种显示身份、地位的奢侈品，它代表了一种消费渴望。而且，受当时日剧、韩剧和卡通片的猛烈洗脑，关于郎的叫法（如西瓜太郎、喜之郎等），成为一股不可遏制的时尚潮流，深受青少年喜爱。而青少年绝对是城市方便面市场的消费主力。
因此，我们建议新产品也叫某某郎，一方面借势消费潮流，满足消费者心理需求，塑造产品国际背景的幻觉；另一方面，某某郎以拟人化手法，显得活泼、可爱，具有亲和性，适合青少年人群口味，拉近消费距离。
同时，在国家权威的面粉质量检测报告上，我们发现，河北的面粉一直是国内最好的，而华龙的面粉又是河北最好的。华龙所在地隆尧是全国优质小麦生产基地，小麦面筋高于其他地区3~4个百分点。因此，我们建议华龙一定要在产品名上将面粉的优势直接表现出来。我们和厂家一起，列举了很多表现面粉质量的名字，但都觉得不直接或者太深奥。随后，我们建议采用返璞归真的思路。因为消费者往往对产品一扫而过，能不能在短短一两秒钟，引起消费共鸣，显得尤其重要。返璞归真，升华消费者普遍的认知才是可行之道。
我们想起许多关于麦的记忆，最容易想到的就是金色的麦浪，因此，我们建议命名为“金麦”。经过进一步推敲，我们认为，金字略显俗气和土气，因此，我们将“金麦”改为“今麦”。我们的想法获得华龙高层的一致认可，就叫“今麦郎”！一个非常洋气、可爱、活泼、联想度极高的品牌由此诞生！
弹面=巨大的新品类市场
农村市场和城市市场对方便面品质的要求肯定不一样。在农村市场，农村人讲实惠，吃方便面主要图便宜、方便和饱肚子。在城市，消费者对面的质感、口感、心理感受尤为看重。因此，我们认为今麦郎应该尊重城市消费者的口味，实现产品技术升级，坚决区别于原来农村市场的产品。
为此，我们和华龙当时的市场部、销售部主力人员，以及华龙专门请来的专家——人大的教授一起开研讨会，共同商讨市场突破点。
在讨论会上，华龙展示了一大堆面粉证书，专业人员对各类面粉做了细致的介绍。我们发现，劲道是北方人对好面的最高评价，具有不易被拉断、不易煮烂的特点；因此今麦郎一定要用最好的面粉，将劲道发挥到极致。但通过调查，我们发现，劲道属于北方方言，在北方极为通俗，但不便于全国推广，不能展示今麦郎全国品牌的简明大气。为了更好地感受高品质方便面的口感、质感，我们决定以身试面。随后几天，我们天天吃方便面，买各类高质方便面吃。我们发现，越是禁煮、禁泡的方便面，质量就越好，卖得也越好，而这一切都是由面的韧性决定的。因此，韧性成为消费者购买方便面的一大标准。当时市场上最好的方便面，也仍然容易煮断，容易粘锅，这些都在消费者中形成积怨，因此，今麦郎大可以在韧性上再做文章。但韧性书面有余通俗不足。在反复的试验中，我们欣喜地发现，“弹”最能给人以高品质感，最能表现面的韧性。因此，我们提出“弹面”的概念。在随后的调查中，我们发现，消费者，尤其是青少年，对弹面都非常感兴趣，他们认为“弹面”一定比其他面质量更好，而且吃弹面，应该比吃一般的方便面更有趣，能够从中获得娱乐快感。弹面在获得调查认可的基础上，获准诞生。
回头看，弹面其实与质感、口感并没有本质的关联，但它绝对是产品最大的差异化卖点。当时康师傅等华龙的主要竞争对手注重产品的色、香、味，卖的是感官刺激和诱惑，都还沿着“又红又专”的道路，越走越远。因此，弹面相当于细分市场，开创了一个巨大的新品类市场。营销的历史规律使我们相信：在任何一个品类市场形成之际，意味着一个领袖品牌的诞生。做策划和销售，你花再大的力气都不如你发现一个品类市场来的快。弹面是对消费心理的深入研究和准确把握，具有传播成本低、传播效率高的鲜明实效性。现在，今麦郎弹面在北京、上海等市场的成功，再一次验证了细分市场的重要性。
在确定“今麦郎弹面”产品战略的基础上，我们明确规划今麦郎的品牌传播中，应该尽量用“弹”来表现产品魅力，甚至可以采取更夸张的形象和手法来表现。
以文化底蕴的名义将今麦郎弹面包装进行到底
不同地域，不同文化背景的消费者有不同的欣赏眼光和审美标准。产品的包装，就相当于人的外表。我们时常有“因为不喜欢某个人的外表，而不喜欢这个人”的生活体验。因此，在产品丰富的情况下，产品包装能否产生直观的眼球效应，已经成为决定购买的重要因素。
以前，由于农民都喜欢看自己认识的字，华龙在农村市场的包装用的都是标准印刷体，便于加深农民对产品的记忆度。现在，今麦郎弹面进军城市市场，消费人群完全发生了变化。因此，我们认为，今麦郎绝不能沿用以前在农村市场的包装设计老路；首先应该解决视觉文化问题，抓眼抓心。
因此，我们建议华龙请书法家为今麦郎题写产品名，塑造自己的高端品位。现在我们看到的“今麦郎”三个字，就是华龙集团请书法大师亲笔题写的。消费者普遍反映，今麦郎文化味很浓，比其他方便面做得有内涵。
宣传升级：创新传播，提高传播效率
目标市场变了，传播策略也得跟着变
科学、独到而巧妙的媒体运作，不仅意味着节约广告经费，更能提高广告效益，获得理想的广告回报。在竞争激烈的方便面市场，有效传播更是品牌制胜的法宝。华龙进军城市市场，必须采用与城市市场相匹配的传播策略。但什么才是有效传播呢？多年的市场营销经验使我们相信，有效传播必须是有针对性的传播，必须是符合目标市场消费者媒体接触习惯的传播，必须是有差异化，有特色的传播。华龙从农村市场到城市市场，是整个目标市场的大转移，媒体策略也必须随时跟进，实现转移匹配。
从“墙体广告+地方电视广告”到“央视+都市报”的转变
多年来，在农村低端市场，华龙主要以“墙体广告+地方电视广告”的投放策略打开市场。华龙在冀、鲁、豫和西北、东北各省的国道两侧和农村公共场所，书写墙壁广告近万条，面积达25万平方米，其数量、质量在全国户外墙壁广告中遥遥领先。这些墙体广告与电视广告结合在一起形成了一种互补的、立体的广告攻势，基本上达到了“乡乡有广告，人人知华龙”的轰动效应。“华龙面，天天见”也一时成为社会流行语。
这套投放策略显然不适宜城市市场，我们为华龙量身定制了“新1+1”传播模式。
当时央视的广告费虽然便宜（播一次还不足600块钱），但食品行业在央视做广告的很少，还没有几个产品敏锐地觉察到它所产生的巨大传播力和影响力。我们早在一两年前就开始关注央视广告，研究发现，它作为全国领袖和偶像级的媒体，在消费者心中具有不可替代和不容置疑的地位，尤其是在广告还没有泛滥的年月，央视传递的信息非常具有诱惑性和可信性。即使是不怎么样的产品，只要在央视投广告，也能领先于同类产品，迅速走红。因此，我们建议，今麦郎弹面要想做全国高端市场，必须上央视。同时，我们建议，电视广告一定要出奇创新，不论是形象代言人的选择还是广告片的脚本、制作，一定要与产品特征相符合，做得有新意。这在华龙的传播史上，绝对是一个革命性的变革。
同时，我们还敏锐地为华龙找到了另一主流实效媒体——都市报。在机关报一枝独秀的年代，产品做广告不仅审批森严，而且程序繁琐。因此，不只是方便面，整个食品行业，做平面广告的微乎其微。在上世纪90年代末，报业改革逐渐抬头，都市报成为城市一大亮点，它与市民生活关系紧密，可读性强，信息量大，逐渐成为城市主力消费者最喜爱的获取信息的主要渠道。
直到现在，这种“新1+1”媒体组合仍在发挥着它极大的威力。“今麦郎弹面”正式上市后，高空覆盖的央视广告和地方都市报广告的强力渗透，让“今麦郎”迅速走进城市主力消费群心中。
不走寻常路：今麦郎价格和渠道突围
当时，康师傅、统一等品牌几乎都是通过超市、商场终端到达消费者手中。在超市、商场等终端的考察，更是让我们倒吸冷气。康师傅和统一几乎买断了商超终端的有利位置。今麦郎作为一个全新的品牌，如果走相同的渠道路径，显然是玩不过它们的。
今麦郎弹面，这么好的创意产品，难道就这样被困住了？当时，华龙内部不少激进人士，建议与康师傅、统一等火拼一把，说不定能闯出一条路。显然，这条路非常凶险，华龙集团也予以了否定。
我们相信，今麦郎弹面，能够发现全新的市场，全新的产品，就一定能发现和开创全新的渠道！
通过对消费习惯的进一步研究，我们发现，消费者之所以选择吃方便面，就是出于便利的目的。而商超并不是最便利的场所，相反，社区附近的便利店以及小卖店更具优势而且销售面更广。康师傅等大品牌还没有进军该领域，市场潜力巨大。而且当康师傅等大品牌在商超打点的时候，我们从面上撕开一条口子，避开对手锋芒，更容易实现突破。
因此，我们建议华龙将创新进行到底，自建新渠道。在此基础上，我们建议今麦郎采用价格跟进策略，以略低于康师傅、统一等的价格出售，给消费者高质低价的实惠感。
2002年今麦郎上市后，在渠道上，采用以面打点的方式，上演了一场“农村包围城市”的精彩游击战；加上它比康师傅和统一都低的价格，具有相当的诱惑力，从而成为销售快速增长的有利武器。
品质升级：全力打造与营销策略相符的产品优势
对新产品而言，今麦郎进军高端市场，不仅需要营销的创新与优势，更需要产品品质的全面升级。今麦郎弹面在营销上已经形成一套创新理论，惟一欠缺的就是产品技术升级的支撑。结合产品品牌高度、市场现状，我们为今麦郎提出4大技术升级建议：
（1）原料升级：即使是康师傅、统一这样的高端一线品牌，方便面也极容易被煮断、煮烂，这使消费者极为恼火。因此，我们建议今麦郎用最好的面粉，让消费者切实感受到弹面禁煮、禁泡、弹性强的特点，从而鲜明区别于市场同类产品。
（2）料包升级：当时华龙在市场上的方便面，通常只有两个料包，做工极为简单粗糙。因此，我们建议，作为主打高端市场的产品，今麦郎需要放一些绿叶植物、蔬菜等。范总在日本考察时，发现一种蔬菜脱水技术，于是从日本引进了一条生产线来专做蔬菜料包。
（3）拉面设备升级：华龙在农村市场使用的全套设备，与城市高端产品和弹面的定位差距很大。而日韩方便面生产设备，一直走在世界行业前列，因此，我们建议华龙发挥拿来主义，直接引进日本生产线。正是这样一条先进的生产线加上华龙最高档的面粉，才生产出广受欢迎的弹面。
（4）方便性升级：碗装方便面很多是在办公场所和旅途中食用的。调查中消费者反映康师傅碗面很好吃，但在泡面时碗盖的铝膜受热后会上翘，必须用东西压住，很不方便。所以我们建议华龙为今麦郎碗面新品专门设计扣盖式的碗盖以及相应的面饼防尘防潮密封包膜，解决消费者的这一个抱怨点。
现在，今麦郎已经尝到了技术升级的甜头，这使华龙在整个高端市场的产品开发，都一直领先于对手，消费者更是越吃越爱。
在巨人醒来之前出发
现在，很少有人会因为今麦郎想到华龙，想到这是一个从做农村市场起家的产品。今麦郎等于弹面的消费记忆已经形成，而华龙正在以今麦郎为切入点，全面提升产品形象，实现品牌升级与战略转型。今麦郎成为整个华龙集团战略转型的转折点，它以现身说法证明，对于新产品营销而言，进攻是最好的防御。
今麦郎奠定华龙品牌升级和战略转型的坚实基础
2002年，今麦郎弹面在北京、上海等样板市场正式上市，在短短一年之内，销售额近亿元，成为与康师傅、统一相抗衡的新产品力量。
2003年，今麦郎弹面成为华龙销售主力；华龙在央视广告重磅推出“今麦郎”。
2004年，今麦郎不可遏制的销售势头，使康师傅、统一等感到巨大的压力和愤怒，从而大举展开拦截行动：一方面向农村市场积极渗透，与华龙争夺低端市场；另一方面在终端直接拦截（康师傅和统一几乎同时决定：凡销售今麦郎的经销商，就不能销售自己的产品；反之也一样），拉开与今麦郎水火不容的架势。
对华龙而言，能够让统一退居老三，让康师傅感到震怒，是一种压力，更是一种自豪和奋进的动力。现在，华龙越战越勇，正在开始考虑将指挥中心、决策机构搬到北京，力求打造华龙固定、完整、统一的品牌印象，时刻准备着与行业老大一决雌雄。
启示：新产品营销，进攻是最好的防御
在营销制胜的时代，方便面市场，乃至整个食品行业，仍然大多沿袭一贯的粗放型经营：摸不准市场动向，不知道如何细分市场，不知道如何挖掘产品特色卖点，不知道如何打广告，不知道如何整合行业资源，不知道如何规划产品发展前景……种种对新产品营销认知的不确定，使得多数新产品营销丧失了市场主动权，难逃惨淡经营与夭折覆灭的可悲命运。
而今麦郎的成功，不仅为华龙带来了史无前例的改变，而且对整个食品行业新产品营销带来了深刻的影响，为新产品成功营销和企业的二次创业树立了榜样。它再一次证明：本土企业也需要科学的营销；本土企业不仅能做销量也能做品牌；本土企业是完全可以自己掌握命运的。
现在，在低端市场上，无数农村小品牌和康师傅等一线品牌已经开始蚕食华龙的农村市场。如果没有今麦郎在高端市场的突围，华龙将永远处于防守的位置，只能眼睁睁看着个人独占的市场被蚕食鲸吞。今麦郎的出击，变被动为主动，证明在时机成熟的时刻，在必需变革的时刻，进攻是最好的防御。
今天，华龙已经顺利实现与日清的全面合资，而且获得控股地位。如果没有高端市场上今麦郎品牌形成的对康师傅等品牌的强烈冲击，没有它在全国市场难以撼动的地位，可以想像，这将是一场蚂蚁与大象之间没有悬念的游戏。而在不足两年的时间里，今麦郎在市场上稳健的脚步声，已经惊醒了沉睡的巨人。
事实上，由于筹集资金、企业改制等原因，今麦郎没能实现在1999年上市的目标，但华龙高层和我们都坚信，这是一套实现华龙市场转型和品牌升级的最好方案。我们没有放弃，一直到2002年，华龙终于重拳出击，而且一击就中！消息传来，巨大的成功让我们一起喜极而泣。
案例提供：华龙集团
姗拉娜：一个中国特色化妆品品牌的复兴
2002年以前，“姗拉娜=姗拉娜痘胶膏”的消费印记非常明显；
2002年，姗拉娜重磅推出集团新品——姗拉娜收腹霜，凭借世界精英模特大赛等新产品营销手法的强势拉动，当年实现单品销售2.5个亿，成为集团主导产品；
2003年，姗拉娜营销再度升级，打造“360度美体专家”品牌优势，一举成为新美体行业领导品牌；
2004年，姗拉娜与SNOOPY（史努比）联姻，开始与世界品牌的浪漫之旅。
1994~2002年，姗拉娜痘胶膏历时8年成为行业经典。2002~2004年，通过姗拉娜收腹霜的全套营销运作与执行，姗拉娜顺利实现了品牌集中、扩张和升级，从而再次扩大了姗拉娜在日化行业的影响力，巩固了其行业领导地位，实现了与世界品牌的成功接轨。
现在，“火辣瘦身，5分钟美体”、“360度美体专家”仍是行业经典；“肚皮比肠胃大”的提法，仍然拔动消费者心弦；“减肥美体”的观念，更深植于消费者内心……
问题：有想法，但没有可行的做法
姗拉娜是一个以除痘产品起家的民族品牌，在除痘市场已经占据领导地位，市场份额上行的空间十分有限，而企业需要的是不断的发展，因此，姗拉娜急需在已有产品和品牌的影响力下，推出其他副品牌。
可以说，姗拉娜高层早已意识到了这个问题，并相继推出了“美目宝、眼贴膜、喜肤系列、健胸霜、美腿霜、收腹霜”等多种类型的副品牌。但多年下来，市场反应平平。
2002年初，姗拉娜公司董事长崔国防先生、美体产品总经理张小方小姐、21世纪福来传播机构首席顾问李志起总经理首次聚首北京，相同的市场眼光、相同的责任意识很快使他们达成了全面战略合作协议，并随即展开全国市场调研工作。
通过对市场、对消费者、对姗拉娜三位一体的调查，我们发现，以下四大问题直接造成了姗拉娜的抑郁现状。
第一，产品线拉得太长。企业虽然在除痘市场取得巨大突破，但整体实力还不足以承受当时的产品线长度。
第二，几条产品线同时作战，力量太分散。当时姗拉娜集团内部，成立了美体事业部、日化事业部等多个事业部，没有主打的副品牌，形成撒开了却收不拢的局面。
第三，缺乏对市场、消费者甚至对自身产品的准确定位。正因为这样，在痘胶膏后，新产品“深海胶油”以惨败告终；“美目宝”、“眼贴膜”也一直在市场上销售绶慢；2001年，姗拉娜收腹霜全国试销，也远未达到预期效果。
第四，营销资源整合缺失，姗拉娜过去的分公司体制及相对传统和单一的传播手段，已显力不从心。
这些问题，置姗拉娜于被动等待的机会主义境地，如果得不到及时解决，必将成为品牌、集团发展的硬伤。显然，姗拉娜高层已经意识到现状的危险，并筹谋改变。
突围：聚焦原则重新打造新产品，实现二次腾飞
通过对市场、企业、产品的深度调查研究，结合我们在日化行业多年的营销经验，我们认为，姗拉娜应该以“聚焦原则”为指导，根据市场需要，重新打造新产品，并从战略、定位、策略选择等方面对新产品进行符合市场需求的全新策划。
聚焦原则
“集中优势兵力，各个击破”的用兵原则，在经济领域同样适用，被营销界称之为“聚焦原则”。
姗拉娜之前推出的数十种多品类产品，之所以在市场上波澜不惊，最根本的原因就是违背了聚焦原则。一方面，几条产品线同时作战，分散了有限的资源，使任何一条线都难以做大做强。另一方面，在同一条产品线中，也没有主角产品，滋生出一种“吃大锅饭”的现象。
因此，我们认为，姗拉娜当前最紧要的任务，就是利用聚焦原则，重新选定和重磅推出自己的主角产品，并依靠其影响力，迅速凝聚和整合系列产品。
选定主角
通过分析，我们将姗拉娜的产品，分为“特色产品”（如痘胶膏）、“护肤产品”（如“喜肤系列”）和“美体产品”（如收腹霜）三大类。那么，哪类产品最容易打开市场，占据领导位置？经过层层筛选，主角逐渐浮出水面。
是特色类产品吗？抛开痘胶膏不说，在美目市场，2001年，我们成功策划了可采眼贴膜，眼部护理的领导品牌已经确立，并呈上升趋势，姗拉娜如果在这个时候介入该领域，很难形成突破性优势。
是护肤类产品吗？2002年，中国护肤市场已经非常成熟。一方面，欧莱雅、资生堂、宝洁等国际巨头已经占据了大半江山，并且女性消费者普遍热衷于国外品牌；另一方面，国内的小护士、羽西、隆力奇等本土品牌，也在这一领域形成了强势竞争力。护肤领域已经是内忧外患。
最终，我们认为美体类产品，最容易形成市场突围。一方面，生活水平的提高，体育锻炼的减少，肥胖成为摆在中国人面前的难题；另一方面，减肥市场已经经过了市场教育，但巨大的市场内还没有形成稳定的领导品牌。在这样的情况下，姗拉娜凭借自己过硬的产品优势，配搭实效的营销优势，是能够形成鲜明的市场优势，甚至成为行业领导品牌的。
与此同时，在美体类产品中，同样需要选择主角，予以重点突破。在深度研究市场后，我们建议以收腹霜打头阵，形成旗舰突围力量。一方面，收腹霜已经在2001年进行全国试销，有一定的市场经验和消费印记；另一方面，在调查中我们发现，减肥市场以女性为主，女性减肥市场又以局部肥胖需求最为强烈，而腹部肥胖问题尤为突出，成为困扰女性健康和美丽的心病。我们的分析，获得了姗拉娜内部的一致认可，从此，姗拉娜变全线出击为单线突破和重点爆破。
重新打造主角
通过对2001年收腹霜在市场的表现的研究，我们发现收腹霜在整个营销过程中，存在5大误区。
第一，资源整合的缺失。许多优势资源，比如在研发上的投入、在市场上的稳健等在传播中未能体现，让消费者对姗拉娜的印象非常单一。
第二，不能坚持。对品牌和产品的诉求主张不断变化，致使消费人群也不断变化，始终抓不住忠诚消费者。
第三，缺乏鲜明的个性主张。收腹霜偏重产品功效诉求，忽视品牌内涵，造成生硬的灌输式传播。
第四，广告与目标受众关联度较差。广告整体风格受止痘产品影响较大，过于时尚、内容过于年轻化，这与产品的实际使用人群特点不符。
第五，品牌、功能诉求中的摇摆。分散了品牌的整体优势，割裂了消费者心中的整体识别，不利于品牌的长期建设。
因此，我们认为姗拉娜收腹霜必须走新产品营销的路子，借新产品亮相的机会，让消费者重新认识和接受收腹霜。
2002年：姗拉娜收腹霜，新产品新营销快速制胜
在姗拉娜进入减肥市场前，减肥市场已经群雄并起，那么，姗拉娜如何在减肥瘦身市场另立山头，淘金掘银呢？我们认为，姗拉娜在产品形态上已经不同于传统的减肥方式，我们所要做的，就是将产品优势转化为营销优势，走差异化营销的道路。
差异化定位：打开巨大的细分市场
收腹霜在进军减肥市场的时候正与以曲美为代表的药准字号畅销口服产品，和以欧美雅为代表的器械产品狭路相逢，收腹霜如何打造自己的竞争优势？收腹霜的消费者是谁？用什么方式最能打动消费者？
产品定位：开创继口服、器械之后第三种减肥方式——外涂瘦身法
经过多年的市场销售，口服、器械两种减肥方式的弊端已经显山露水，市场信任度下降，呈现销售颓势。
就口服减肥而言，最大的问题就是存在毒副作用，肥胖问题解决了，但身体素质下降了。这样的负面问题，一经媒体披露，立刻引起了社会的普遍质疑。
就器械减肥而言，最大的问题就是麻烦，难以调动消费者参与热情，而且效果不显著；难以保持消费者持之以恒的激情，容易半途而废。
同时，45%左右的消费者并不认为自己肥胖，只是想通过一些手段追求更好的塑身效果。
这些恰恰给姗拉娜进军减肥、瘦身市场提供了难得的机会。首先，收腹霜是外用方式的妆字号产品，通过皮肤吸收，可以最大限度地避免毒副作用。其次，收腹霜属于特殊的化妆品，内含“可拉果”（一种可迅速燃烧脂肪的物质），抹哪瘦哪，效果显著。再次，收腹霜减肥针对性很强，特别适合腰、腹、腿局部略胖的女性使用，为有局部瘦身需求的消费者提供了一种新的选择。
因此，我们将收腹霜定位为减肥市场的全新品类，它开创了继口服、器械减肥之后的第三条道路——外涂瘦身法，从而撕开了巨大的空白细分市场，成为外涂瘦身市场第一品牌。
人群定位：25~45岁时尚女性
直观感觉使人们相信，18~25的年轻女性更爱美，姗拉娜应该卖给她们。但对女性市场的消费调研，却使我们将“25~45岁的时尚女性”确定为姗拉娜的主要消费人群。
事实上，18~25岁的女性，虽然对美有着强烈的追求，但她们要么还在求学，要么刚刚步入社会。她们还不具备完全独立的经济能力，产品品质要求不高；同时，她们普遍还没有明显的瘦身需求，通过饮食、锻炼就能达到瘦身效果。
25~45岁的女性调查显示，她们具有强烈的瘦身，尤其是局部瘦身的需求。首先，95%该年龄阶段的女性已经结婚，小有积蓄，开始注重生活品质；其次，由于各种原因，她们普遍存在局部肥胖的问题，并将腹部是否肥胖作为判断是否需要瘦身的重要指标；再次，随着年龄的增长，她们开始害怕衰老，特别在意周围人群的评价，开始重拾和偏爱时尚；最后，她们追求立竿见影的产品功效，相信良好的口碑传播，这对于品牌发展具有良好的互动作用。
产品与人群对接：火辣瘦身，5分钟美体
在确定产品与消费者定位的基础上，找到两者之间的对接点成为传播重点。收腹霜是一个效果显著的功能性化妆品，因此，我们将“功效品牌化、品牌功效化”确定为产品与人群对接的原则。
经过近百次的自我否定，我们最终确定以“火辣瘦身，5分钟美体”为产品诉求。“火辣”，直观传达消费感受；“瘦身”，满足对消费效果的承诺；“5分钟美体”，传达出迅速、简便的高品质品牌形象。整个诉求集产品特性、功效、体验和品牌主张于一体。消费反馈证实，该诉求不仅给消费者带来了直观的好感，而且令他们记忆深刻。
产品营销策略创新，变单一传播为多栖作战
在姗拉娜之前，可采眼贴膜、芦荟排毒养颜胶囊等的成功策划，使我们相信创新营销策略、组合营销手法同时出击，能取得出人意料的市场效果。结合当时的市场现状，我们为收腹霜量身定制了公关营销、文化营销、事件营销、新闻营销等全套营销策略。
大型公关营销开路：世界精英模特大赛
极具市场价值的模特大赛
2001年，可采眼贴膜利用新思路模特大赛的拉动作用，在北京样板市场取得了巨大的成功，为品牌推广带来了立竿见影的效果。
2002年4月，当得知第七届世界精英模特大赛即将举行时，姗拉娜负责美体产品的张小方总经理兴奋了，当即致电21世纪福来传播机构项目组，商量如何与这个国际上最具水准和规模的模特大赛进行深度合作。我们一致认为这是一个极具市场价值而且可以全面利用的模特大赛！一方面，它传播美，鼓励美的展现，这与产品理念非常吻合；另一方面，拥有模特般身材是无数女性的梦想，而姗拉娜美体产品就是帮助女性塑造美好的身材。在双方人员的积极建议下，姗拉娜终于成为第七届世界精英模特大赛总赞助商。
差异化大赛定位，将姗拉娜主赞助方凸显出来
世界精英模特大赛在中国已经举办过6届，我们认为一定要将第七届大赛鲜明区别于以往6届大赛，从某种意义上说，要将这届大赛办成姗拉娜美体大赛。因此，相对于以往的6届大赛，姗拉娜2002世界精英模特大赛规模更大、规格更高。我们将大赛主题确定为：太阳总是从东方升起的——惊世魅力、倾城之约，从整体上提升姗拉娜形象，将其定位为“致力于塑造东方体态美”的民族品牌。
建议将大赛主赛场搬到西藏
Samsara姗拉娜的命名最初源于藏语，意思是“青春永驻”。西藏给人的感觉永远是神秘、纯美的圣域，在西藏举行大赛更有意义，能够更好地体现姗拉娜的理念，也能让世界更好地感受东方时尚。因此，我们建议将大赛主赛场定在西藏。
建议增设专业的美体奖项——美腰奖、美腿奖等
赞助大赛不是目的，提升品牌形象、产生直接的市场价值才是目的。可采当初“电眼美人”和相关奖项的提出，极大提升了品牌形象和产品销售。因此，我们建议姗拉娜在大赛奖项中，增设与美体产品相关的奖项。经过精心策划，“最佳美体奖”、“最佳美腰奖”、“最佳美腿奖”等另类奖项首次出现在世界顶级模特赛事上，成为一大亮点。
借助世界顶级的时尚赛事，一场声势浩大的新闻营销战也愈演愈烈，“与模特同游”连环刮奖、“红磨坊世界精英模特巡演晚会”、“Roadshow大型户外活动”、“猜猜谁是新超模”等精彩活动，在全国市场轰轰烈烈地展开，姗拉娜收腹霜和靓女美腰一起走进生活、火遍全国！
媒体传播全线封锁
再好的活动，如果没有及时有效的传播与推广，也只能默默无闻。因此我们全面创新姗拉娜传播渠道和形式，大大提高了传播效率，带来了空前的传播效果。
精心选择、搭配传播渠道
媒体就如同市场终端，能否选对媒体，直接关系到传播能否在第一时间有效地抵达消费者。因此，媒体的选择和搭配显得尤其重要。我们提出了有针对性的两大原则：
原则一，主、辅媒体结合。通过“以平面为主，电视为辅”，有效组合主、辅媒体，协同传播，有效提高广告到达率。
原则二，大众媒体与小众媒体结合。“主流都市报与时尚杂志”有机结合，大众是面，小众是点和线，点、线、面的有机结合，才能更精准地影响到目标消费群体。
三大传播创新，震撼市场
有了丰富高效的传播渠道，还需要有威力的传播弹药才能爆破市场，为此，我们以实效原则创新三大传播策略。
策略一：传播贴着活动搞
提前介入、全程跟踪模特大赛，迅速将公关活动影响力传播出去，“大赛青睐姗拉娜，超模美体乐开怀”、“路人纷驻足，大爆road show”等新闻营销主动出击，引来各大媒体争相报道。
策略二：传播贴着情感搞
时尚消费品兼具生理和心理双重需求。“美体女人征服男人视线”、“瘦身女人与可拉果的第一次亲密接触”、“中国出了个美体雕塑营”、“让北京女人苗条起来”、“减肥美体，今天你美体了吗？”等新闻专题在《北京晚报》、《京华时报》、《广州日报》、《上海星期三》、《成都商报》、《扬子晚报》、《温州日报》等全国众多媒体上重磅出击。
策略三：传播贴着功效搞
随着“让5万吨脂肪燃烧起来”、“火辣瘦身，5分钟美体”、“首创外涂瘦身法，姗拉娜女人完美瘦身”、“姗拉娜收腹霜受宠的五大理由”等品牌形象、产品利益信息的发布，使一股强劲的瘦身美体时尚风涌动全国。
一系列的传播创新，将单一广告与专题传播相结合，常规传播与焦点传播相结合，迅速掀起女性消费狂潮，引起了社会的高度重视和媒体的争相报道，姗拉娜收腹霜成为2002年最闪亮的日化行业新品。
渠道创新：换位营销，药店、商超、美容院三足鼎立
产品最终只有通过终端才能到达消费者手中，在这个过程中，经销商、消费者成为产品销售的决策者。
对消费者而言，传统的经销方式使众多品牌云集一处，促销手段又极其相似，经常无法选择合适的产品；对经销商而言，他们都习惯于在自己熟悉的渠道上进行销售。收腹霜属于功能性化妆品，单纯走药店或者商超都不符合消费者、经销商的特性，因为它既有化妆品的特点，又有类似保健品的功效，还需要一定的专业服务。
因此，我们建议采用换位营销，全新设计营销渠道，药店、商超和美容院三线并举。化妆品在药店卖，已被证明是一条行之有效的渠道，法国的薇姿、我们服务过的可采都大获成功。而将美容院整合进来，则是姗拉娜收腹霜的独创。在药店做专业，在商超做品牌，在美容院做服务，三位一体，将收腹霜这种特殊产品完美地呈现在消费者面前，这种换位的营销恰恰是一种终端市场资源整合的表现。
在药房。姗拉娜通过在药房的销售，在一定程度上回避了商场的白热化的竞争，也完成了彰显品牌的任务。
一方面，药房在我国向消费者传递的是：“健康、放心”的信息，专业大药房更是如此。姗拉娜选择大型药房，不仅衬托了它在瘦身方面的专业性，而且增加了购买者对这种专业性的信任感。
另一方面，化妆品在药店里销售，借人们对药店的信任向消费者传达该产品的“治疗、改善、痊愈”的直观、可信的讯息，使人们认同它是与健康息息相关的必备用品，从而埋下长期购买的诱因。
在商超。通过在药店奠定的良好口碑和消费印象，顾客已经对姗拉娜有了好印象。姗拉娜出现在超市、百货商场，而且以专柜形式凸显形象，为顾客创造了极大的便利性、节约了时间和金钱，大大提高了消费忠诚度。
在美容院。为了让顾客在使用产品后有更高的功效满意率，形成更高的品牌忠诚度，我们特地提醒顾客，购买收腹霜后均可在指定美容院接受专业的美体服务，而美容师也可以根据顾客的个体差异，设计更合理的产品组合，从而增进效果。事实证明，这项独创的增值服务是收腹霜在各地建立良好口碑的重要手段。
2003年：360度美体专家，再上一个新台阶
2002年，收腹霜成为全国外涂局部瘦身市场第一品牌，为姗拉娜单一品牌（痘胶膏）打天下、品牌形象单一的历史画上了句号。它所产生的市场效应，到2003年，仍然炙手可热。对姗拉娜集团而言，这绝对是整合品牌资源，实现腾飞的大好机遇。我们的想法与姗拉娜高层不谋而合。另一场美体大战拉开序幕。
一份令人惊讶的调查答卷
“没有调查就没有发言权”，2003年我们为姗拉娜服务的第一项内容就是市场调查。然而，调查结果，却出人意料。95%的女性消费者表示对姗拉娜有较为深刻和良好的印象，愿意尝试；83%25~45岁的女性使用过收腹霜；90%以上的女性对姗拉娜效果有信心，但这其中47%的人认为，姗拉娜的品牌价值感不强，甚至有人将姗拉娜定位为城乡结合部或刚工作的小白领使用的产品，只有43%的人认为姗拉娜应该算一个品牌。
以上调查，使我们确信，2003年，必须是姗拉娜的品牌整合年，首先要做的就是对美体产品进行整合。
品牌定位：360度美体专家
2002年，“最佳美腿奖”等另类奖项所产生的影响力，对姗拉娜美体产品的整合起到了极大的凝聚作用。如何将收腹、美腿、健胸产品整合到一起，我们认为它们都属于美体范畴，满足不同局部美体的需求，最终达到全身美体的目的。因此，我们提出“360度美体专家”的品牌定位，“360度”囊括各个局部美体产品，传达全面周到的消费感受；“美体专家”则传达专业而权威的品质感。
2003年，通过“360度美体专家”的有力号召，“美体快车”等强势宣传攻势重磅出击，和“3.8”、“5.1”等各大特色活动互相拉动，使姗拉娜系列美体产品引起热烈反响，全面满足360度局部瘦身的需求。
“非典”营销：逆向营销
2003年，“非典”引起全国恐慌，使经济受到严重影响，商超、药店难觅消费踪迹。姗拉娜旺销势头也直跌谷底。很多企业认为，在这个非常时期，不适宜做太大的投入。
但我们认为，这正是姗拉娜的大好机遇，姗拉娜展开的强势逆向营销，使360度美体专家深入人心。
第一，加强各大媒体的宣传。“非典”使大家闲下来了，有时间也必须关注各大媒体，而且其他产品传播的减弱，使姗拉娜更容易凸显出来。
第二，送货上门。“非典”期间，大家都不愿意出门，送货上门的做法，正好体现大品牌大气魄、人性化服务的宗旨。
第三，抗击“非典”大型捐赠。成为继世界精英模特大赛之后，又一次大型攻关活动，进一步提升姗拉娜品牌形象。
2003年5月，姗拉娜在央视新开的新闻频道重磅出击，推出全新形象的广告大片，以收腹霜为龙头的系列美体产品组合登场，让千千万万不能出门的爱美女性在家庭也享受了个性化的DIY美体方案！
2003年，在同行产品纷纷下滑的同时，姗拉娜通过一系列巩固市场地位、提升品牌形象的年度整合营销和特殊公关营销，使整体实力和品牌形象又上了一个新台阶。
2004年：巩固阵地，民族化妆品企业的一面旗帜
2002、2003年，姗拉娜以大手笔换来大收获，并以此为基础，开始了新的征程。2003年年底，业界传来小护士、羽西等品牌被大品牌斥资收购的消息，中国民族化妆品的命运又一次受世人瞩目。化妆品市场的十年鏖战，已经让太多的企业或者伤痕累累，或者举步维艰，姗拉娜怎样才能走出一条自己的发展道路？
进军华东：建立第二工业园
随着姗拉娜的进一步发展，单纯依靠珠海姗拉娜化妆品有限公司已经不能满足市场需求。从2001年开始，姗拉娜集团即斥资数千万在苏州筹建20 000平方米规模的新工业基地，作为进军华东市场的根据地。
华东市场历来是化妆品的兵家必争之地，也是极难啃下的硬骨头，姗拉娜这两年却在华东市场取得了不小的成绩。在华东设置运作基地，将更有助于姗拉娜缩短营运半径，加快市场反应速度。
反向合作：成为SNOOPY化妆品中国东家
与小护士、羽西等品牌相继被收购的命运不同，姗拉娜一直思考的是另一条全新的品牌之路。与其被国际巨头吞并，不如与国际巨头联合。正是姗拉娜连续几年在新产品上的长袖善舞，让它受到了国际品牌巨头的热切关注，并开始了频频接触。
2004年，姗拉娜取得SNOOPY（史努比）品牌在中国区域内化妆品类的独家经营使用权，这意味着SNOOPY正式进入我国化妆品领域，并深植于姗拉娜家族，成为其中一员。SNOOPY规范的国际化品牌运作模式，结合姗拉娜完善的销售体系，全新的SNOOPY化妆品牌必将为国内日化市场增添独特视点。
2004年4月，姗拉娜的SNOOPY之旅全面拉开，受到了意想不到的国内经销商和消费者的欢迎。仅仅是新产品的订货会上，成交金额就将近一个亿!活泼可爱的SNOOPY，又一次撰写了化妆品市场上新品上市的传奇。
重心下沉：精耕细作不跟风
2004年，面对日化市场的一片浮躁，姗拉娜主动迎接市场变化，积极调整市场布局，将大批总部营销人员下放到营销一线。这一年的日化线，不再是往年的炒作风，也不是往年的广告战。经销商在变得冷静，消费者也日益理性，姗拉娜扎扎实实做市场的风格受到了市场的普遍欢迎。
历经10年，成为民族化妆品企业的一面旗帜
2003年，姗拉娜10年。10年，对一个企业来说，其实是非常短暂的。宝洁、联合利华等跨国化妆品企业都有上百年的历史，而中国10年以上的化妆品企业寥寥无几。
10年来，姗拉娜从单一品牌经营，逐步过渡到多品牌经营；在多品牌经营前提下，又逐步过渡到“同心多元化”经营，进而过渡到“核心品牌纵向发展”阶段，建立起了可容纳很多产品的模式，确立和巩固了行业地位，真正成为本土品牌的一面旗帜。
启示：新产品新营销焕发老品牌新活力
“在中国的市场环境中，如果你不创新，不争取以最快的速度占领一席之地，就会很快被淘汰。正是因为有创新，我们有了健胸霜、美腿霜，有了被称为黄金组合的产妇体型恢复套装，还有了令人振奋的收腹霜……（引自《董事长崔国防“姗拉娜10周年黄金庆典”之讲话》）
姗拉娜的10年成功，正是依靠一系列创新性的新产品营销取得了市场突破，进一步确立和巩固了市场地位，使老品牌焕发出新活力。它进一步证明，好产品需要好营销，中国企业的发展，已经进入新产品营销快速制胜的时代，姗拉娜正是依靠收腹霜、360度美体专家等的成功营销，才使企业、品牌迈上了一个又一个新台阶，实现了本土特色化妆品品牌的真正复兴。
在中国这样的特色市场，一个成长10年还能保持后劲不断的本土企业，它的经验足可以为其他行业、其他企业提供有益的借鉴。
案例提供：珠海姗拉娜集团 北京21世纪福来传播机构
21金维他：20年老品牌超速崛起
数字与事实
21金维他，由杭州民生药业生产。民生药业，始创于1926年，是中国最早的四大西药厂之一，迄今已有78年历史。
在中国，一个能存在70多年的企业，它的领导层自非等闲之辈。当时，民生领导层能前瞻性地开发出21金维他，只是这种过人之处的一个注解，但我产必须承认的是，鉴于当时国人的生活水平，21金维他不可能有巨量销售。
进入21世纪以后，尽管国人的购买力已不是问题，但由于种种主、客观原因，21金维他的全国销量始终没有超过1个亿，特别是在2001年，仅有不到8 000万元的销量，民生执行总监杨岐山先生用三个“越来越”形容当时的情况：“经销商要货积极性越来越低，终端动货越来越慢，总的感觉是，21金维他越来越难卖。”当时，21金维他在国内维生素市场排名第三，而当时又新冒出了几个大的维生素品牌，竞争激烈，而最关键的是：这个当时经历了17年印证的好产品，在13亿人口的大国卖不到8 000万元，是民生人所不服的。
在经历了企业改制的阵痛后，2001年，民生人决定选21金维他作为突破口，让民生焕发出新的活力。
营销背景：忘记过去的你，忘记对手，走一条新路
21金维他，2001年——
已卖了17年的老西药类产品，销量当时已全面下滑，当灵诺深度审视这一产品时，得出了两条最本质的判断：
第一，17年印证，21金维他疗效确切，且一天不到8毛钱的消费额，是中国最广大的人群买得起的；第二， 生活越富裕，人们越注重健康，发达国家维生素产品长期拥有的巨额销量，已经预示了这一点，而中国人奔小康的速度，快得出人意料，维生素产品的真正科学性又能长久地支撑长销。基于此，我们认定，21金维他不仅未到生命周期的终点，而且在中国恰恰是生命刚刚开始的婴儿。
2001年以前也投放过不少的广告，但效果不理想，所以以往的做法基本被民生高层否定了。关键是如何看待两个领先者的做法，领先者的经验的确极其宝贵，但必须要看这些经验是否适合自己。适合，就大胆用、更到位地用；不适合，则要毫不犹豫地走新路，不能因为领先者已取得了超越自己的成就，就盲目照搬，更不能因为领先者是外资品牌就盲目迷信。
上述判断，直接演化出我们的核心立场：
21金维他，不应只向当时的维生素市场要增长，那只是低层次的肉搏、矮子里的将军。21金维他主要应向中国巨大的健康品市场要发展、要增长，因为人们需要健康、专业的健康品。在中国有绝大多数老百姓，还不知道维生素（21金维他）的宝贵价值，它尽管长到了17岁，但还基本处于“养在深闺人未知”的状态，它应该在更广阔的舞台上出现，让人们理解它的真正价值。
所以，我们定下了“忘记过去的自己，忘记对手，走一条新路”的基调。在这个基调的指导下，我们有了不同以往的新结论：21金维他是维生素，但又不仅仅是维生素，它是“适合中国普通百姓的、能解决多种健康问题的（因缺乏维生素、矿物质引起）、科学可靠的常规健康品”。
分析矛盾，发现并解决营销和传播的主要矛盾
——量力而行，分步渐进，三年完成全国跃升计划
我们树立了正确的策划观后，就开始了具体的执行。一切从调查、决策人物开始，它不仅包含传播领域，更包含营销领域，因为很多企业的问题不仅出在传播上，更出在营销领域里（主要是渠道和终端）。在对21金维他的市场及企业现状进行深度调查后，我们找到了这种突破的平衡点，那就是：集中优势兵力，先把家门口的浙江做成根据地，再求扩展。
于是，在营销布局上，一个清晰而现实的策略浮出水面：21金维他的复苏与崛起，不能一上来就四面出击，把不多的资金撒了胡椒面，而是要稳扎稳打，量力而行，采取分步渐进的策略，分三年完成复苏与崛起的大业——
先集中人力、物力，把浙江做成根据地，摸索OTC成功经验，找到信心，形成资金良性循环，然后再总结成功模式，根据具体情况适度调查，推广到六个原来市场基础较好的省份，让这些省份不仅上量，而且能盈利，这是第一年的目标；
第二年，巩固已做好的7个省，再用第一年的经验，重点做基础次好的6个省份，同样让这些省份盈利；
第三年，则在坚实的13个盈利省份的基础上，快速启动全国市场！
确定了营销布局之后，核心问题变成了我们怎样把浙江变成根据地，直白地说，就是我们怎样能让浙江市场比以前的2 000万元多卖些，再多卖些；同时，又能在销量稳健增长的同时，复苏并确立21金维他的品牌形象。
经过苦苦追寻，我们找到了阻碍消费者行动的障碍，并且用科学的力量扫除它。一改同类品牌“从概念出发”的诉求策略（“维生素很重要，它能给你补充，你应该买它”），我们确立了“症状出发，对号入座，增强购买紧迫感”的诉求策略，而这一诉求策略，又突破了同类产品狭窄的白领人群定位，把21金维他的人群定位扩展到最广泛的普通百姓（男、女、老、少四大人群）。这样的突破极其自然：第一，21金维他每天8毛钱的消费，普通老百姓绝对买得起；第二，症状出发，对号入座的诉求，不需要专门知识，使一般百姓自己就能判断是否缺维生素和矿物质（自己是否该买）；第三，中国人口中度缺乏维生素的严重现实，使得我们有责任让更多的中国普通百姓（而不仅仅是生活条件已相对较好的白领）吃到好的维生素！
策略指导下的创意、表现
——四轮攻势，环环紧扣
在“症状出发，对号入座，增加购买紧迫感“的诉求策略下，我们开始了创意表现。鉴于21金维他人群定位的广泛性，我们的创意表现策略是：直抒胸臆，但要特别注意营造出紧迫感，并在恰当的时机，全方位造势，一举实现21金维他的复苏和崛起。在这样的指导思想下，我们安排了四轮攻势：
第一轮：科学真相，唤起关注
不管是新产品，还是老产品，上市具有“发现感”非常重要，就是要给消费者一个交待：凭什么此时、此地，要推出此产品？消费者非常需要知道这种原因，这也是人类普遍的心理需要，人们接受一个东西需要一些理由，而对于21金维他这样的老产品，“发现感”的上市就显得更加重要了！
通过什么载体，才能引发今天的消费者的关注呢？终于，一份报告使我们眼睛一亮：那就是全面调查了中国人膳食营养结构后，中国营养协会出版的《中国人膳食结构及营养状况调查报告》，书中用大量翔实可信的数据表明：今天的中国虽然正在奔小康，但由于膳食结构等多方面原因，仍处在维生素和矿物质中度缺乏国家的行列，有些种类的维生素和矿物质甚至是重度缺乏！
历史和现实的交汇点就从这份报告开始了！2002年2月，21金维他第一轮传播攻势开始，考虑到药品广告的特殊性，我们采取以科普软文和硬性广告（须审批）捆绑的形式切入。这些广告以全新的视角和事实，一出来就引起了消费者的关注！
前两个月，第一轮传播在杭、嘉、湖投下去后，引起消费者强烈关注的同时，终端销量并没有明显增长，我们认为这属于正常现象，因为消费者从关注到行动需要一个过程。
第三个月，杭、嘉、湖终端销量成倍增长，“科学真相唤起关注”的“重新发现式”启动策略圆满成功！
第二轮：细分人群，深度说服，走出白领误区
在第二轮攻势中，为了更好地进行深度说服，让每一个人都能更具象地感到21金维他对自己有用，我们采取了针对不同人群的诉求，诉求的策略依然是“症状出发，对号入座”，但所选症状更加针对所选人群的关注点。另外，我们还特别加上一句具有平民情怀的话：“每天两粒营养全，花费不到8毛钱”，来直接提示价格，以强烈暗示21金维他是最广泛的百姓产品，而不是白领专利。
通过一系列充满销售力、真诚而非粗制滥造的广告，21金维他在启动地区的销量以每月30%的速度向上递增，无论是我们还是企业，甚至最普通的当地消费者，都切身感受到，21金维他这个老产品突然跟以前不一样了，有了全新的感觉，有了“这样的好东西，我应该尝试”的冲动，而这正是我们所希望的。
第三轮：敏锐体察、捕捉大众心理；果断造势，营造全面流行
在“发现感”很强的第一轮攻势和人群细分的第二轮攻势过后，市场明显升温了。我们决定果断造势，分三步跟进：
第一步，新闻炒作、刊发《改善营养，杭州人在行动》、《维生素，真的火了》等系列文章，营造出这样的感觉：吃21金维他，是杭州人（浙江人）现在的最新潮流，大家都在行动了。
第二步，针对每一个尚未行动的个体，电视上亲切、真诚地喊出关键性的口号：“你还没吃21金维他呀！”并在片中用不同人群的代表重复两次这种号召：“你该吃21金维他”和“21金维他，你吃了吗？”
第三步，推出同样主题的平面广告，在“症状出发，对号入座”的策略下，深度说服，既号召“你该吃21金维他了！”又清晰而真诚地告诉消费者“你为什么要吃21金维他”，以弥补电视广告不能深度说服的缺憾（电视《号召篇》、平面《号召篇》）。同时，广播广告以每天套播的形式喊出与电视同样的口号：“你该吃21金维他了！”
这样，电视、广播喊响口号，并精要介绍21金维他的功能、价格，表明从症状出发，深度说服吃21金维他的理由。终端富有创意的醒目的单页、POP营造氛围，使21金维他的销量在喊出口号后的一个月内发生了质的飞跃！很多药店销量以翻番的速度增长，我们成功迈出了复苏与崛起过程中最关键的一步！有趣的是，“你还没吃21金维他呀！”在启动区域成为不少目标人群的流行问候，成了生活语言，当然也融入了生活。这是我们期盼但又曾经不敢奢望的。
第四轮：借用贺岁良机，确立彻底复苏，真正崛起
通过三轮攻势，临近2002年岁末，21金维他市场，呈持续增长势头，销量月月攀新高，后劲丝毫没减弱。为此，在羊年春节来临之际，在充分考虑到可执行性，并变通了药品传播条文制约的前提下，灵诺策划了“神秘礼物，红火羊年大行动”主题活动。
马年腊月二十三日（即2003年元月25日）前，我们启动地区的报纸（整版、半版篇幅）、广播、电视移动字幕、户外海报（5万张）向当地市民有力传达了这样的信息：
农历小年夜前，21金维他启动红火羊年大行动，民生药业500位吉祥使者，将悄悄在本市5万个家庭的门扉，挂上一份代表健康、吉祥的神秘礼物……得到神秘礼物的家庭，如果刚好是21金维他的消费者，请带上一个21金维他的包装盒，到指定地点，领取第二份更珍贵的神秘礼物。
腊月二十三日清晨，启动地区的5万个家庭，像往常一样，起床、早餐、上班、打开家门——突然，他们惊喜地发现，自家的门扉上多了一个喜庆的健康如意结！当天，他们当然不会忘记向周围的人说起自己的好运！
当天晚报，启动城市再次刊出整版报道，并详细告知——有了第一次惊喜的人，怎样得到第二份更珍贵的礼物。
为了把情绪推向高潮，腊月二十五到大年三十，巨型健康如意结，挂到了启动城市的中心广场，引起过往人流的强烈关注。更多的健康如意结挂到了很多小区的门口、药店的店堂内。这个健康如意结由于很吉利，很中国，在悬挂过程中很受欢迎，没有受到阻拦。不仅如此，很多地方的健康如意结，居然悬挂了半年之久！别忘了，它的醒目部位清晰地写着“21金维他”！
接着，5万名幸运的消费者，兴高采烈地领到了第二份礼物（其中有民生赠送的一幅对联、灯笼、“福”字门贴和消费者VIP卡）。
与此同时，关于本次活动的新闻特写式文章（图文并茂），连续大篇幅地出现在启动城市的报刊上……
好戏还远未结束，羊年新春期间，21金维他推出了强劲有力的电视广告《贺岁篇》。与很多药厂的贺岁广告不同，21金维他的贺岁片没有空抒情感、空灌概念，而是以“贺岁”的情绪作为切入口，一条道跑到底地传达核心诉求“症状出发，对号入座”。
四轮传播攻势，四轮市场冲击波，层层递进，一波高过一波。从科学真相软文到细分人群，从果断造势到贺岁活动，每一步都有条不紊，每一步都在印证我们的策划，每一波的销量和市场态势都令我们更有信心。
终端与传播齐头并进，快速推广模式挺进全国
2002年7月，当浙江的第二轮攻势结束并取得预期效果后，我们启动了湖南、陕西、四川等21金维他原有市场基础较好的6个省份，将浙江市场的成功经验结合当地情况微调后复制，地方媒体不偷工减料，扎扎实实地把每轮攻势再来一次，并同步启动了所在6省和浙江省的7家卫视，形成一定规模的高空交叉覆盖。结果，上述6省地区一个月后，21金维他销量增长达90%！以后的销量每月持续而稳健地递升，模式推广初步成功，21金维他已初具全国品牌的雏形！
2003年全年，在精耕细作浙江市场、稳步提升2002年另启动的6个省级市场的同时，我们又启动了7个省级市场，并利用12家卫视组合，交叉覆盖，在新启动地区继续用足所有四轮攻势，结果又取得了预期的成功！到2003年底，21金维他在全国重点耕耘的市场，已达15个省份，加之药品流通渠道的全国性，全国地级以上城市（部分发达县级市）基本上都能见到21金维他。民生药业果断决定，参与中央电视台黄金时间段竞标，并在医药板块占据了领先地位。2003年年底至2004年年初，在央视一套招标段（天气预报前），醒目出现了21金维他的7.5秒广告，加之地方卫视的联动，2003年12月，21金维他的全国月销量，一举突破380万瓶，销售额达6 000万元！21金维他2003年的年销量，也一跃超过原来领先的两个外资品牌，成为中国复合维生素类产品的冠军！21金维他，也随着成功模式的快速和稳健拓展，走出浙江，走进中国的千家万户，成为全国知名的优秀品牌。
在21金维他快速推广模式的过程中，还包括了至关重要的OTC队伍的有序扩张，和终端建设扎实的同步推广。没有这两方面的扩张和推广，再好的传播攻势也不可能取得理想的效果。
21金维他，打造中国维生素领军品牌
3年，从8 000万到8个亿，21金维他以惊人的速度，在传统的医药行业实现了复苏与崛起。
事实上，从2003下半年开始，中国维生素市场的竞争已空前激烈，除原有几大品牌外，又涌现了数家新的、有相当资金实力的企业进入维生素市场。而中国人奔小康速度的加快，也使得维生素市场的份额加速膨胀。
这将是一个长线持续的工作，有无数新的困难要我们去战胜，有无数琐碎的细节要我们共同去完成，但民生人和灵诺人有充分的思想准备，进行这场建设有中国特色的品牌的“马拉松”。不仅因为21金维他已经有了相当扎实的市场基础，不仅因为21金维他的市场运作已经有了相当规模并进入了良性循环，还因为最广大的中国消费者需要更专业、更高质量的健康品，更因为中国的健康产业需要有与巨大的市场相匹配的民族品牌！
案例提供：杭州民生药业 灵诺策划传播机构