为了实现组织的目标，必须反思领袖的角色定位——领袖不仅仅制定策略，还应当具备相当的执行力。策略与执行力对于组织的成功缺一不可。同时，也要认识到策略是组织发展的指南，根据策略来制定执行方案：一方面，领袖制定策略时应考虑这是不是一个能够得到彻底执行的策略；另一方面，领袖需要用策略的眼光诠释执行。好的策略应与执行力相匹配。否则，再完美的策略也会死在没有执行力的领袖手中。
◎自动自发地执行
耶鲁大学的教学经验告诉人们，最好的执行者，都是自动自发的人，他们确信自己有能力完成任务。这样的人的个人价值和自尊是发自内心的，而不是来自他人。也就是说，他们不是凭一时冲动做事，也不是只为了长官的称赞，而是自动自发地、不断地追求完美。
一位心理学家在研究过程中，为了实地了解人们对于同一件事情在心理上所反映出来的个体差异，来到一所正在建筑中的大教堂，对现场忙碌的敲石工人进行访问。
心理学家问他遇到的三个工人，请问他们在做什么。
第一位工人没好气地回答:“在做什么？你没看到吗？我正在用这个重得要命的铁锤，来敲碎这些该死的石头。我的手酸麻不已，这真不是人干的工作。”
第二位工人无奈地答道：“为了每天500美元的工资，我才会做这件工作，若不是为了一家人的温饱，谁愿意干这份敲石头的粗活？”
第三位工人在回答时，眼光中闪烁着喜悦的神采，说：“我正参与兴建这座雄伟华丽的大教堂。落成之后，这里可以容纳许多人来礼拜。虽然敲石头的工作并不轻松，但当我想到，将来会有无数的人来到这儿，再次接受上帝的爱，心中便常为这份工作献上感恩。”
同样的工作，同样的环境，却有如此截然不同的感受。
在第三位工人的身上，你看不到丝毫抱怨和不耐烦的痕迹，相反，你会感觉到他是具有高度责任感和创造力的人，他充分享受着工作的乐趣和荣誉，同时，因为他的努力工作，工作也带给了他足够的荣誉。个人价值和自尊是发自内心的，而不是来自他人。自入学开始，耶鲁大学就开始反复地在学生头脑中灌输这样的观念，希望能让学生学会自我奖励、自我肯定。
从耶鲁大学走出去的每一位学员，也会把这种观念带到你所在的组织中去，只有让组织中的每一位成员都有这样自动自发的念头，执行力才能在组织中更好地贯彻下去。
领袖要确实了解组织及成员，不能与现实脱节。因为领袖常常是靠着部属所提供的资料在做研判，而这些资料常会受限于提供者的理解与判断，让领袖无法得知真相，所以聪明的领袖会设法寻求信息管道的多元性，同时正视现实，不会只想听好消息或掩饰错误，这种务实的态度，是执行力的先决条件。
提升执行力，首先从有计划地执行开始。先设定明确的目标，并确定优先级，逐一执行，而不是贪心的推动太多的计划。重点不能太多，否则会分散焦点，届时一事无成。当然，领袖必须追踪计划的执行，并对做出成绩的员工论功行赏，让绩效与报酬的正比关系突显出来。同时，领袖也要建立经验传承的企业文化，优秀的领袖更会利用机会来激励员工，会透过强力的对话，让大家公开、坦诚，建立共识与承诺，并同为结果负担责任。
◎制定计划
耶鲁教育中，着重培养学生的计划性。执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配给部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月甚至明年的计划。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。因此要用80%的时间解决20%重要的工作，用20%的时间来处理琐事，我们应依这个原则来安排自己的日程。同时给下属安排工作要有明确的时间表，要有开始时间、完成时间以及阶段性进度。否则世界上永远都有完不成的任务。
◎提出方案
在安排或布置工作时，只提出任务或问题是不够的，还需要提出解决方案，解决方案可视工作或问题的性质、难易程度等由上司提出、由执行者自行提出或相关人员一起研讨提出。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。作为下属在做任何一件事之前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出，活没干少，但结果事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。所以，下属在行动之前一定要确认上司是不是这个意思；作为领袖也要确认，下属理解的是不是这么回事。得到确认之后再去执行会减少很多偏差。