我们处理问题的优先级是：第一：重要而且紧急；第二：重要但是不紧急；第三：不重要但是紧急；第四：不重要不紧急。
通常情况下，第一跟第四都没有什么争议，但是大多数企业容易把第二和第三调了个儿，大多数人都会先做紧急的事情，而不是做重要的事情。这是一个原则性很强的大问题，当一个人做事情做不过来的时候，是先选重要的、不紧急的，还是先选紧急的、但是不重要的呢？人的本性是先做紧急的，但是当员工经过严格的训练之后，就知道应该先做重要的。
再往后就是未来五年的组织架构设计，即为了实施战略、完成目标，需要什么样的组织结构去配套，各个部门之间是什么样的工作关系，谁是谁的内部客户，互相之间的“握手关系”就清楚了，跨部门的工作流程就出来了，各岗位的岗位责任也就明确了。确定了组织机构就知道需要多少不同层次的岗位，多少不同要求的人才，这样就能把企业的人力资源成本核算出来。有了人力资源成本，再把运营成本加进去，就可以做出未来五年的财务规划，也就是投资回报分析，即我们的战略能给公司带来多少回报。
最后一项就是第一年的具体实施计划，这就是大家经常谈的执行的概念。前九步更多的是规划我们要做什么，而最后一步就是把战略分解成一个一个具体的可以操作的步骤或动作，包括每个动作具体的责任人、评估时间、评估标准、评估人等，具体的计划可能会有几十条、几百条，甚至上千条，通过这种分解动作，战略就变成了可以实施的计划。按照我们的理解，制定战略规划一般是看未来3～5年，而实施计划只看一年，这样操作性才比较强。
各级管理者做战略规划时，必须有标准化的流程和工具，不能八仙过海，各显神通，否则沟通成本和管理成本都很高。