这样，一年下来每个人花在培训上的钱是多少大家都心中有数，员工知道，员工的上司也知道，有时候员工一年的培训费比工资还要高。可以说，在过去相当长的一段时间里(从我加入惠普直到卡莉上台)惠普一直是这样的运作模式。每个部门在年初就要制订好年度预算，里面就包括员工培训的费用。 2)由业务部门主导的第二个层面的培训
第二个层面的培训，是由各个业务部门主导的技术培训和专业培训。因为不同事业部的产品不一样，运用的技术也不一样，所以人力资源部一般不介入这些技术类的培训，而由各个业务部门自己组织。而对于不同职能的专业培训，则是组成跨部门的小组，比如各个事业部都有自己的市场部、销售部、技术服务部等职能，但是每个部门的人员都不够多，所以就把所有从事某个职能的人召集在一起进行专业技能培训，如果某个职能在一个国家或地区的人数不够多，就会考虑在亚太地区(甚至全球范围内)集中培训，以降低培训费用。
比如销售学校就是销售部门组织的专业培训，所有从事销售工作的员工必须参加，有初级班和高级班之分。在销售学校里，员工不仅要学习各种销售技巧，如“销售流程”、“销售漏斗管理”、“客户权力核心分析与管理”、“大客户管理”、“顾问式销售”等课程，另外还要接受素质培训，以提高员工的品味，内容涉及到如何吃饭、如何握手、如何与人沟通、如何穿衣(怎么系领带，衣服颜色、式样怎么搭配)等。公司认为员工具有很强的可塑性，所以要用正规的培训去影响他们。
在高级班的培训里，销售人员在结业前要在五星级酒店吃一顿丰盛的西餐，让他们学会如何接受别人的服务、如何用西餐餐具、用餐时要注意哪些礼仪等。因为到了这个层次，销售人员经常接触有身份、有地位的客户，如果在用餐等社交场合显得很“土”、很外行的话，公司形象在对方心目中顿时就掉价了。
市场学校也一样，是针对所有市场营销人员的课程。市场学校也有初级班和高级班之分，只不过市场营销人员相对少一些，所以市场学校通常都是在亚太区这个层面上统一组织。市场学校更多地是培养营销人员的专业技能，向营销人员传授科学理性的营销手段和方法。
国内很多营销人更多地是靠自己的聪明才智，即所谓的“点子”，但惠普强调的是系统性的工具、方法、思路，培训课程包括“了解客户需要”、“市场调查如何做”、“竞争分析如何做”、“如何选定目标市场”、“市场宣传与促销的流程管理”等等。除此之外，还有一些更高层次的培训，如“跨越裂谷”、“建立以市场为导向的组织”等等。说到着装，跨国公司对员工的要求很严格，不一定穿高档、名牌，但是必须穿着到位，讲究品味和适宜，知道什么场合穿什么服装。而这些知识不是员工天生就知道的，只有经过专门的训练才能明白其中的道理，与国际惯例接轨。跨国公司为什么对着装这么在乎呢？原因是让员工站在用户面前的时候，能给人留下一个非常专业的印象。它背后的理念是：讲究穿衣打扮是为了尊重别人。
在惠普，上班时间男士必须穿西服、打领带，夏天不管多热，男士都必须穿长袖衬衫，穿黑皮鞋，袜子必须是深色的(深蓝色、深褐色，或者黑色)。公司对女士的着装要求相对宽松一点，但是上班期间必须穿套装，必须穿袜子，不能穿露脚趾和后脚跟的鞋，上衣必须是带袖的，不能是露肩的。不管是男士还是女士，都禁止在上班期间穿白袜子，禁止穿牛仔服。几年前，IT界曾经流传着这样一个笑话：看一个人是在跨国公司工作还是在国内企业工作，只要观察两件事就明白了：第一，夏天的时候拉起西装的袖子看一下，看里面衬衫的袖子，一个是长袖的，一个是短袖的。国内企业里很多人喜欢穿短袖打领带，这在跨国公司是不允许的。第二，提裤腿看袜子的颜色，跨国公司员工的袜子一定是深色的，而国内企业很多员工都喜欢黑皮鞋配白袜子。通过这两点就能判断，哪个人是跨国公司的员工，哪个人是国内企业的员工。对跨国公司的员工来讲，穿衣是规定动作，不允许员工自己随便穿；而在国内很多企业，着装都是自选动作，员工想怎么穿就怎么穿，没有明确的、严格的规定。尽管可能公司作了某种规定，但一些不接受这种理念的人还会振振有词地说：我穿黑皮鞋白袜子怎么了？我又没影响别人！但是作为专业人士，作为职业经理人，最好还是按照国际惯例穿衣，否则会让人笑话。我见过一些上市公司的老总，在很正式的场合穿黑皮鞋白袜子。尽管没有人会说什么，但是大家在心里都会给这样的老总打分。
说到穿衣，其实与其他规章制度一样，不能是笼统地要求举止文明，穿衣文明，各项规定和制度要非常具体，这样才有可操作性。另外，设计制度和做出规定之后，不能假定每个人都可以无师自通，必须通过严格的培训去落实，理解公司的规定以及背后的道理，否则大家没有统一的认识、统一的标准，很多东西都无法衡量，各种规定自然没法操作。惠普的各项规定一定是非常具体的、容易操作的，员工在入职的时候就会拿到一份手册，在培训过程中也会反复强调这些规定。对于没按要求着装的，公司一般会采取比较温和的手段促其改变，但绝不妥协。曾经有过这样一个事例：某个员工没有按照要求着装，穿着一身休闲装就来上班了。他的上司非常客气地跟他说：你今天穿的衣服好像不太合适，我放你半天假，回家换了衣服后再回来上班，好吧？尽管不是批评，但语气非常坚定，没有任何商量余地。那位员工觉得很不好意思，立即回家换了装，再回来上班。这样的事例流传开以后，慢慢地大家就知道规定就是规定，不是闹着玩的，也都加强了自律，自觉地按照规定做了。3)第三个层面的培训
惠普第三个层面的培训是专门针对高级管理人员的，其目的就是让这些人更快地成熟，能够独立地担当更重要的角色。只有到了某个级别以后，才有资格参加这样的培训课，比如“总经理训练营”、“职能经理培训班”、“如何管理一项业务”等。
我前面曾经提到过的加速成长项目(ADP)，就是一个耗费巨资的培训项目，每年惠普(还有从惠普分离出去的安捷伦科技)都会在全球范围内选拔30名有培养潜力的管理人员参加，为公司培养后备领导人才，所有学员都由各分部总经理和各国家(或大区)的总经理提名，由各集团的总经理或负责全球销售业务的高级副总裁亲自选拔确定，所有的费用均由各集团(或全球销售业务部)统一承担，每个人的培训费用在10万美元左右。惠普和安捷伦在分家后每年各要花费3百万美元用于该项目的实施。
ADP项目的主要目的是为公司培养后备的高级管理人才。选中学员之后，组织者会先做一个调查，把公司的价值观念(如我们鼓励什么，我们提倡什么)分条目地撰写成一份问卷，然后请比学员级别高的两个上级管理人员、两个平级的管理人员、两个直接下级经理评价他在上面所列出的每一条上的表现如何。对于每一个评分者，公司要求他们不但要打分，还要就自己给出的分数做出相应的解释。如果某个人在某项给了高分，那么他要解释：看到这个人做了一些什么事情体现了这种价值观念，反之亦然。所以这个培训侧重于价值观的改变，让每个人能站在公司的高度看问题，从而提升学员贯彻公司价值观的能力。
集训结束一年后，类似的调查评估会再进行一次，看看通过这样一个为期一年的四次集训，是否影响了他们的价值观念和行为方式，在他们比较欠缺的方面是否有所改变，有所提高，平均分是否提高了。