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薪酬设计的基本原则(2)

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在考虑可替换性的时候,公司会计算各种机会成本,比如招一个人花多少成本(管理人员的时间成本、招聘费用、岗位空缺的经济成本等),培训这个人要花多少成本(各种培训课程,交多少学费,犯多少错误等成本),公司要花多少钱才能使这个人达到离职员工今天的水平等等。如果员工掌握很多专业技能,就很难被替换,在这种情况下,公司宁可多给这些员工钱,也不希望因为员工离职而从头再来。比如公司用了3年的时间培养一个人,在给他计算薪酬时就要考虑,再找一个新人薪酬可能会低很多,但是如果把培养一个人所花的成本考虑进去,那么对公司来说,这个人还是不走为好。所以企业对员工的培养时间越长,该员工对于公司来讲,其替换成本就越高。我在为一些民营企业做咨询的时候经常发现这样一个问题,那就是很多老板都对员工离职不重视、不在乎、认为无所谓。他们认为中国那么大,有很多人才。但是就像在13亿人当中找一个合适的对象并不容易一样,找到符合企业要求的员工其实很难。企业家可能会为了得到资金、得到设备而四处奔波,但是很少愿意为了得到优秀的员工而下大力气,即使是一些市场上较稀缺的人才,很多老板通常也没有那种如饥似渴的感觉,普遍的态度是:愿意来就来,愿意走就走,谁走都可以,你走了我再招人。也许他们大多都没有认真地算过细账,也许他们没有理解市场经济里的利益驱动原则,也许他们不喜欢员工与自己博弈,总而言之,他们对员工的态度还没有上升到战略资源的高度。我们反复强调市场经济存在的基本原理就是利益的平等交换:既然是交换,就允许讨价还价,双方的地位是平等的。只有到达了平等交换的状态,双方的合作才是稳定的、长期的。
如果老板不舍得给员工好的待遇,员工自然对企业不会有忠诚度。你不善待他们,他们也不善待公司,从而形成恶性循环,到头来哪有好处就往哪跑,其结果是员工的流动性很大,企业人心不稳,很多事情没有连续性,公司因此承受的损失是巨大的。3)薪酬设计的决策风险原则
薪酬设计需要考虑的另外一个因素是决策风险的大小,即某个岗位的员工一旦决策失误(不管是有意的还是无意的)会给公司造成多大的伤害?伤害越大、决策风险系数就越大,所以待遇就应当越高。比如,秘书没有签字权,即使判断失误,做错了决策,对公司的伤害可能也不会很大,顶多就是把上司交给的工作搞砸了,或者把某个人得罪了,只能影响到一个人,或几个人。但如果一个拥有一定签字权限的部门经理决策失误(比如有20万元的签字权限),对公司的伤害可能就会大很多,而高层经理一旦决策失误有可能给公司带来致命的威胁。
总而言之一句话,要依据某个岗位决策风险的大小定薪酬。
比如银行行长,或者掌握信贷权力的中层领导,可以支配上亿元的资金,一旦做出错误的决策,就可能导致贷款收不回来,损失就可能是上亿元。面对这样一个问题,除了加强监管与控制、形成威慑力之外,这一类岗位的薪酬必须有竞争力。只有当薪酬高到一定程度的时候,大家才会珍惜自己的工作,避免出差错,更不愿意去冒险故意犯错。别忘了,在利益驱动下,每个人都能计算出投资回报率。所以一旦决策的风险跟个人的回报不成正比的话,很多人就有动力去打擦边球,愿意用工作失误(甚至丢掉工作)来换取巨额利益,这是很正常的现象。在现实管理中,很难判断有些决策失误是有意的、还是无意的,就拿银行行长来说吧,如果他有权力向某企业贷款一个亿,但是由于企业经营不善,银行血本无归,大家很难说这个行长就一定是有意识的,因为正常经营的情况下也有可能发生这种问题。这就是说,我们的制度不能保证决策者不与外部人勾结起来挖组织的“墙角”。如果制度设计是把希望寄托在决策者的自觉上面,其结果往往是决策者和外部人坐地分赃,组织“死”得不明不白,所以只有靠制度来保证这种事不会出现,比如交叉检查、多人签字,比如集体审核,比如定期审计等等。
当然我们在这里关心的是薪酬设计的艺术:一方面,组织要加强内外部监督,使以权谋私的风险变得无穷大,甚至以生命为代价;另一方面,组织要给予决策者与其权限相应的薪酬,使以权谋私的额外收益变得微不足道。这就是为什么跨国公司的总裁年薪都是几百万、上千万美金的原因,像通用电气公司前任CEO杰克·韦尔奇,2001年度拿到的全部薪酬达1620万美元,此外他还持有2200万股公司的普通股,价值约8亿美元,如果他做一个错误决策,给公司造成的伤害比他的薪酬要大得多。
当一个管理者处于越轨边缘的时候,决策者会掂量付出的代价和回报,算一算违规决策能带来多少好处,有什么样的风险,风险系数有多大。
企业要正视“利益驱动”,因为人力资源是必须用钱去“买”的,只有当出价合理时卖方才会接受,双方才会成交。

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