中国有句熟语“事预则立，不预则废”，孙子兵法中有“知彼知己，百战不殆”。这两句话都是说做任何事情都要充分地掌握信息，并以科学的思维逻辑和分析方法处理信息，根据环境的未来发展形势来确定自己的行动与应对措施。
有人把环境对公司的影响，称为上帝的一次推动。也就是产业发展和特殊经济环境带来的企业发展机遇，在一个没有发展前途的产业里，再好的公司也不会获得超额的利润回报；这是作为市场经济条件下的公司最重要的东西，没有什么比这个东西更重要了。
外部环境在不停地变化当中，如果企业一直抱住自己固有的观念不跟进时代潮流，不随外部环境的改变而有所行动，终会因落后于竞争对手而被市场淘汰。因此，水的善于变化又给企业运作提供了多么好的顺应市场而终将达到企业目标的实例。成功的公司，总是那些对市场环境的变化做出正确判断并且及时地做出正确反映的公司，而只有这样的公司才能保持持续向上的发展势态，并且有健全的制度和措施保障企业在转折点上做出准确的变革。
敏锐感受环境变化是战略管理的首要因素。特别是对企业发展具有重大意义的变化，要尽快感受到，并做出正确判断；否则，企业就会失去发展机会，甚至死亡。尤其在中国不确定的因素更多。因为中国潜在市场大、机会多，往往很容易创业成功，但创业容易守业难；还有政治性或者说政策性问题，政策变化对企业影响偏大。所以中国企业及企业家面临的动态不确定程度更加突出，更难把握。面对这些不确定性的问题，中国的企业和企业家尤其要关注和思考环境的变化。古人说，识时务者为俊杰，而现在我们却要说，识环境变化者为俊杰。
联想集团原总裁柳传志对环境变化中如何做好公司运作有很深的体会：他认为企业要“学会拐大弯”，这实际上也是如何识别和适应环境和变化。做企业要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造？不能，那么局部环境的改造能不能进行？更小的环境能不能进行改造？有的时候改造小的环境是可以的，有的时候还不行，不行怎么办？不行就要忍耐，适应在这种环境下生存，然后等待时机，再来做大的动作。所谓“拐大弯”，是柳传志“给自己画了一个底线，就是我不要在改革中犯错误”。这其实就是要求必须弄清楚什么事情能做、什么事情不能做。不能在不适当的时候强行去改造环境，否则一定会碰得头破血流。联想1984年起步，同时起步办公司的有好多出名的企业家，但到 2003年还在位上的不多了。这些人当中有相当一批是对这个问题没把握好。所以，要想把事情做好，就要注意审时度势，要随时准备“拐大弯”。“拐大弯”就是不要事到临头的时候再急着拐。这就要求我们的企业在新技术日新月异的今天，更要密切注视环境变化。
松下为什么能够成功？成功的内因是什么？我们从松下幸之助讲过的一句话说起，有一位记者问他，什么叫经营？他脱口而出，“下雨打伞就是经营。”这句话看起来很简单，却包含着很深的哲学内涵。大家都知道，外部的经营环境是在不断变化的，从松下电器走过的历史来讲，它就是通过不断地觉察到环境的变化，然后适应环境变化，在不断变化的外部环境当中预测环境，做出正确的判断，所以才有今天的发展，这是一个很浅的道理。
但现在，环境在往什么方向走？怎么预测环境？管理的走势是什么？这是摆在企业，无论是中国的企业还是跨国公司面前的难题。企业领导者每天都在“看天气”，随时随地在调整和做出判断。这种判断对所有的企业和公司，都是至关重要的。如果不会“预测天气”，不知道外部经营环境对企业将造成的影响以及自己将要做出的决断，将成为企业发展的严重问题。
不断地满足变化的需求，意味着要不断地面对和识别不可预测的变化，也就是需要学会“看天气”，企业家要当好天气预报员。企业必须要关注全球化所带来的全球政治经济形势的变化。因为全球化带来的结果是国与国之间联系越来越紧密，当前发展经济贸易是好事，但是也使得全球发生的任何一个事情，一个重大的事情，特别是一些坏事很快地波及到世界各个国家。所以现在很多人都讲，全球化的朝代是一个脆弱的时代，每一个国家都非常脆弱 ， 非常容易受到其他国家的影响。从 9.11事件到伊拉克战争，包括在其他国家，比如印尼这些国家发生的一些恐怖事件，包括我们中国发生的 SARS，都非常明显地看到一些突发事件，对于整个企业的运作会产生重大的影响，所以我们中国的企业家如果不是一个具有全球视野的，不是真正关心全球政治经济形势发展的企业家，就绝对不是一个好的企业家。
此外，还要关注对手的情况。对于企业来说，竞争对手也应该是环境的重要一部分。要知道对手做什么，将要做什么，这是急事、难事。更要知道潜在的竞争者什么时候、在什么地点可能出现，要做什么，这是重要事。因为对于对手，企业会高度警觉，有所准备，而且有一套应对它的方针、政策、组织、方法。对于不知道看不见的竞争者就毫无戒备。
一般来讲，潜在的竞争者都比自己有一定的优势，若没有充分的优势，它不会冒露出来，这是可以通过“知己”来知道的。2002年就发生了山东一家大企业在选择战略并购对象时的不同思想之争，是按现在竞争对手的情况作为重要选择依据还是以潜在竞争对手作为选择依据。中国发展战略学研究会战略管理咨询中心从当时全国市场的变化，提出注意国际对手的出现，应以此为依据。当时多数人都感到奇怪，没有国际对手出现，何以危言耸听。而事实证明，由于该企业按中国发展战略学研究会战略管理咨询中心的意见选择了另一个兼并对象后，国际“大鳄”着急了，马上出面商谈要以多一倍的价格买走刚被兼并的对象。因为国际对手具有更大的优势，它的竞争不像国内的一般企业局限于眼前利益和现有条件，它们多从未来发展的角度考虑问题。
“知彼之难”不仅在于难于知道潜在的竞争者是谁，更难于有一套特殊的方法去寻找或了解潜在竞争者。对于自己的现实对手，企业有各种渠道和各种经济指标、各种经济分析方法去了解它。而对于潜在的竞争者，则没有现成的方法可以判定它将出现，不能用现有的经济分析方法去分析谁是潜在的竞争者。对于企业来说若不能从未来的竞争出发考虑应对潜在竞争者，就谈不上什么战略和战略管理。
感受环境的变化，要用预见的方法和预测的方法，战略管理主要是使用预见的方法，运作与管理主要是使用预测的方法。由于战略管理要涉及经营管理和增长态势，所以也要用预测的方法，但这种使用是以预见方法做指导的。
综上所述，我们认为“知己知彼”的根本要义在于不断改变。在现代竞争激烈的环境中，企业家若能真正做到敏锐感受外界的变化，循环往复，方能做到“百战不殆”。