公司的“退货负责小组”通过闭路电话向经销商们简单地介绍了退货的原因及部署情况，然后马上采取措施，与消费者取得联系。公司使用“隔夜快递服务”通过信件联系了所有的客户，并询问客户的车辆是否受到损害及人身健康是否受到影响，主动要求承担客户所爱的一切损失。接着，公司开始与分销商一起进行具体的退货事项。公司通过信件及公开发布新闻稿的形式向客户和社会公布了退货的程序及金额情况，然后与分销商一起等待着客户的到来，直到目标客户和车辆都得到了公司约有效处理。
这次退货工作进行得十分地顺利，而客户也对土星公司的所作所为表示满意。退货工作不仅没有影响到公司的声誉，反而增加了客户对公司的信任，以至于公司在后来竟将这次退货的情况加到了广告中去。有一个广告表现的是一位土星公司的代表带着一个用于更换的座椅飞往阿拉斯加(准备给客户进行替换)。言下之意就是，土星公司为了使顾客满意不借任何辛苦，有多远去多远。
这次退货受到了多方面的赞扬，而且就其经济损失来说，以多种标准衡量，土星公司的退货规模都是很小的。土星公司之所以能如此从容地协调好生产服务、沟通和营销活动，关键在于公司高层在事先就有了退货的战略。
事实上，在它推出第一辆“土星”轿车的一年多前，土星公司就明确了如何应付退货。管理者知道，公司的成功与否取决于与客户和经销商能否建立起长期的信赖关系。所以，任何可能危机到公司这一长远利益关系的事情，如退货都必须迅速而果断有效地处理好。而且，公司发现，一个成熟的退货计划能够与公司的市场营销互补甚至提升公司市场营销价值的。
在土星公司针对退货做出的反应中，我们可以看出，公司的高层管理者及时地承认自己的失误并力图以恰当的措施进行弥补。公司战略性地做出应变反应，将公司的注意力集中在对长期市场营销的影响上。因此，经过退货危机的处理，公司不仅没有受到长期的不利影响，反而变得更加强大了！
所以，面对有可能发生的退货危机，管理者首先要做的一件事情，就是要在战略上和思想上有所准备。在上文所记述的几个案例中，奥迪美国公司之所以在危机发生后三个月才作出退货的决定，正是因为公司的决策层事先没有“退货”的概念和准备。他们可能是因为对自己的产品质量有充足的信心，也可能是因为刚刚推出新的车型，处于兴奋和忙乱之中……但是他们的确是太大意了。可以看出他们连丝毫的准备也没有，以至于在危机真正开始的时候，他们还没有真正地意识到问题的严重性，因而等了三个月才做出一个不充分、没有效果的反应。结果，导致奥迪在美国的销售接近于崩溃。与此相反，在土星公司的案例中高层管理者在轿车推出之前就想过退货可能出现的情况，并且充分地认识到退货的管理也是公司整体战略上的一个环节，甚至是公司营销计划的一个契机。因此，在危机来临之时，土星公司的反应明显的比较镇静和快速。
管理启示：
退货的损失是可以控制的，只要你在推出新产品之前的第一时间想到退货的可能性、有得当的措施、正确的思路。退货甚至还能够成为一个机会，一个让消费者更加信赖公司的机会，从而使退货成为企业长期发展的“源动力”。土星公司对退货损失的有效控制，体现出了一种良好的危机管理意识。