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第5章 用人:人尽其才,才尽其用(5)

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(2)有能力、有经验、有头脑的优秀人才
对有能力、有经验、有头脑的优秀人才,可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下,尽量让他们自己选择措施、方法和手段,自己控制自己的行为过程。还可适当扩大他们的自主权,给他们回旋的余地和发展的空间。
(3)个性突出,缺点、弱点明显的优秀人才
对个性突出,缺点、弱点明显的优秀人才,一是用长,长处显示出来了,弱点便被克制,也容易得到克服。二是做好思想和情感沟通的工作。一年里谈几次话,肯定成绩,指出问题,沟通感情,使他们感到领导的关心和理解,自己也会兢兢业业。三是放开一点,采取忍的办法。给人留有一定的余地,帮助也只是在大事上、在关键性问题上。否则,束缚住手脚就很难有所作为。
(4)有特殊才能的人
对有特殊才能的人,一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才,特殊待遇,这是我们应该遵守的原则。他们之中有的人并不是安分者,可能有这样那样的毛病和问题,以至很不好管理。对此我们不只是要容忍,而且应该做好周围人们的工作,以便使他们能够集中精力发挥长处和优势。在特殊的情况下,还应该放宽对他们的纪律约束和制度管理,甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。
(5)年轻又有能力的优秀人才
对年轻又有能力的优秀人才,则应该给几个轻便的台阶,让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能,可以为他们创造条件,让他们去开创新的事业。
(6)暂时被压住了的优秀人才
对暂时被压住了的优秀人才,一个办法是把他们调出去,给他们显示自己本领的机会,也给他们从另外的角度审视自己的空间。等有了成绩,被公众认可,在必要时就可以调回来加以任用。另一个办法是把压他们的人调开,让优秀人才上来。这都要根据具体情况决定。
(7)道德上有缺陷的优秀人才
对道德上有缺陷的优秀人才可采取这样几种办法:任命其为副职,以正职制约他;派给他副手,告诉是协助他工作,同时也要接受他的帮助;派给他能够监督、约束他的工作人员,比如会计、审计、监察人员,在职能权力上约束他;满腔热情地给他素质好的直接下级人员,以此做防御层。应该注意的是,不要用同级人员来制约他,这很容易闹矛盾。
人才互补造就管理神话
有一则神话,说的是一个渔妇,吞下了十粒神珠,生下了千里眼、顺风耳、大手、长脚等十个各有所长的儿子,这十个儿子齐心协力终于打败了残暴的国王。这里就有一个功能互补的问题。
日本松下集团总裁松下幸之助曾经举了这样一个例子。他说:大家都了解,织田信长是一个不识字的武夫,他能够掌握到当时日本的政治大权,完全是丰臣秀吉在幕后策划的功劳。坦白地说,织田信长如果没有深谋远虑的秀吉的帮助,只凭他的勇武,夺取天下是不可能的事。但是,通过上帝巧妙地安排,使他们两个人互相配合,一个有力量,一个有智慧,结合在一起,而终于创造了伟大的事业。
在一个企业中,如果管理者不能与各类人才和管理专家进行密切的配合,那么,这个公司的事业就不可能获得成功,即使是能勉强维持,但也不可能取得优势。
1980年,美国哈佛大学教授瓦尔特•吉尔伯特因在癌症方面的研究成果而荣获诺贝尔奖。第二年,他在瑞士成立了“BIOGEN”公司,成为欧洲第一个经营生物工程的高技术风险企业家。虽然这家公司后来成为欧洲最大的生物工程公司,但它却在前进的道路上受到过严重挫折。
原因在于这位高智力的大学教授,只懂技术发明,不懂经营和开拓市场,也不懂如何运用懂管理和经营的人的智慧和大脑。他抱着一种书生的天真想法,企图通过高技术的产品开发来谋求丰厚利润。结果,他有很好的技术,也有很好的产品,但就是打不开市场,公司很快就陷入经营困境。他自己也非常痛苦。公司开办没几年,他就只好辞去公司的职位,重归大学讲坛。吉尔伯特的失败证明,创办高技术企业并非易事。只有技术优势,而没有办法去组织人才、利用人才创造市场优势,缺乏使产品顺利地投入市场的管理技巧,怎么可能获得商业上的成功呢。

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