过去20年来，我们一直看到股东导向的管理哲学，它倡导创造利润和股东利益最大化。美国公司在管理模式的创造和改革上，一直是领先于世界的，欧洲、亚洲和其他公司紧跟其后。虽然，股东导向在成熟阶段的旧经济中是很自然的，但是我们认为它是错误的。作为一个顾客，如果你知道公司只是想利用你提升股东的利益，而把你的利益放在后面，你会怎么想？作为一个官员，如果你知道管理层把股东放在第一位，认为雇主才是公司最大的资产，你又会怎么想？在这个经济中，到底谁是股东？是那些控制市场80％以上的基金经理和机构投资者，还是那些更浮躁不安的散户投资者？短期的盈利报告，就足以使他们在一瞬间从一家公司跳到另一家公司。他们根本不是忠实的股东。
为什么一家公众公司要把股东看作最重要的因素呢？并不是说他们不重要，任何企业都需要以合理的价格获得资本。但是，事实是像微软那样真正最成功的企业，自从创业初期以后，就再也没有需要过外部资本投入。股价对这些公司来说，仅仅是激励拥有股票期权的关键职员，以及合并其他公司时的一种手段。只有那些最初的投资者出于信任投入的风险资本，才是重要的。此后，是你的顾客决定了你是否能长期生存，以及你的利润的多少，而这取决于他们从你提供的产品、服务到底得到了多大的益处。
我们建议，管理模式应该是顾客导向，而不是股东导向。
如果你能够将公司的组织架构设计成以顾客为中心，不断以合理的价格满足他们的需要，那么你就能够获得高增长和高利润。然后，投资者就会发现你，竞相对你的股票报出高价！但是今天许多公司的问题依然是，那些管理它们的人依然不断从上至下的发布各种复杂的计划和战略。他们试图创造出一个整个公司的目标，然后所有的人都跟从这个目标。他们试图在每一个级别上都制定计划，规定这种目标和战略应该怎样被实施。他们要公司里的每一个人都跟随着同样的鼓点行动。他们说我们所有人都必须对顾客更有责任心，做出更有创造性的决定，但是他们仍然要为每个人制定每一步的计划。
事实很简单，“从上至下”的管理方式不能创造出实时的个性化服务。
当顾客变得越来越个性化、越来越富有、越来越有自己的主张，那么他们必然会有许多不同的方法和选择。在这种呆板的环境中，你怎么可能会有真正的革新，怎么可能及时得到顾客的反馈？为这种公司工作的雇员怎么会感到他们正在创造自己的命运，怎么能真正满足公司内部和外部各种不同顾客的需要？作为一个雇员，当你的手脚被各种各样不同的公司政策、规定和计划束缚时，你怎么可能及时应对顾客不断变化的需要呢？
就像互联网一样，公司的管理方式也必须变得越来越“从下至上”，而不再是“从上至下”。这也许是我们在这场寂静的革命中，看到的最大变化了。它将在未来数十年中，创造出巨大的生产效率的提高，并且为工人们带来在传统公司内部或外部难以置信的创业机会，使他们变得更富有。这是带来真正实时的、个性化的服务的唯一方法。大公司并不会消失，但是它们必须从根本上进行组织架构的改变，转变成小型企业的网络联合体，以合约关系联系内部的合同工和外部的供应商。许多新型的小公司将出现，它们中的许多将是在家庭办公室中运行。
在《沸腾的2000年》一书的第五章到第八章，我们勾画了一个围绕顾客重新设计商业模式的新方法。在第七章中，我们重点讨论了重新设计你的公司的四条原则。我们不打算在这里重复这一方法，但是建议你去将那本书找来看一下。不过，我们在下面会把那四条原则进一步的详细化，变成重新设计你的公司的12条原则。它们的目的是使你的公司能够以合理的成本，提供实时的个性化服务。开始阅读下面部分之前，你必须记住：这个团体是一个人与人之间的网络，信息技术为它带来了自动化，而它的组织架构是完全以顾客为中心的。
创造实时的个性化服务和可持续竞争优势的12条原则
重点一：以顾客的需要为起点，组织你的公司，不要采用“从上至下”的方式
1.以你最重要的客户为起点，开始设计你的企业（不及考虑你自己的，也考虑顾客的需要、成本和优先问题，然后优化你的成本）。
2.将每个顾客看作一个市场和一个企业（这很容易理解，因为顾客满意度下降，直接影响到企业的盈亏）。
3.创造第一线的服务“窗口”或团队，直接服务每一个细分市场（为了满足客户的需要，前台必须与后台的产品和服务团队相互协调和融合）。
4.尽可能把决策权留给第一线人员（通过软件使后台决策自动化，或者后台服务团队也建立相应的实时反应机制）。
重点二：重点关注对你的客户附加值最高的解决方案