在上一次经济革命中，弗里德利克?泰勒率先开展了“时间与动作的研究”，他简化了工作，将其分解为简单的可重复性的任务。1894年，他发明了“科学的商业管理”。他的研究和实践结果主要发表在1911年出版的《科学管理原则》一书中，这本书已经成为了经典。为什么这个原则在那个时代是如此关键？因为在那个时候，大多数人仅仅受过初级教育，没有技能和组织能力，也无法对他们自己的工作做出决定。工人的来源五花八门，大多数是小农、手工艺人或者商贩。因此，很少有今天经济中那样专业化的劳动力。经过80年经济周期的演化，你可以比较一下泰勒1911年的著作和当今迈克尔?汉默、詹姆斯?钱皮的《公司重组》。
但是，这仅仅是革命的开始。1914年，亨利?福特发明了装配流水线，之前标准化零件和标准化T型车已经在1907年出现了。这些新事物不仅符合将复杂过程分解成小任务的原则（来自泰勒），同时通过电动传送带在工人之间传送零件，也加速了生产。1914年出现的这种新生产方法，可以与1994年到1996年之间出现的戴尔模式（针对需求的实时生产，零库存）相提并论。1992年到1996年之间出现的互联网是新模式的关键因素。
但是，直到阿尔弗雷德?斯隆在宏观层次上革新了管理方法以后（开始于1921～1923年），分散化决策的雏形才开始出现。它允许将以前的中央决策过程简化，分散给按产品或功能划分的各部门。那个时期与今天新经济的2002年到2004年的这段时期对应，它们都代表了新的管理和组织模型形成中的一个最关键的时期。
阿尔弗雷德?斯隆在通用汽车公司采用的新的组织模式，经过许多诸如彼得?德鲁克、大野耐一、爱德华兹?戴明和杰克?韦尔奇这样的专家的解释和推广，已经应用到众多其他公司，其中包括通用电气、丰田、沃尔玛和英特尔。这种现代管理模式已经在北美、欧洲和日本，创造出了前无古人的中产阶级生活标准，现在正在推广到全世界。但是，这种高效率的精致模型已经到达了回报递减的阶段，原因是我们正在面临着像城市交通堵塞和污染不断严重之类的问题。消费者调查表明，尽管公司的利润在上升，但是提供的服务水平却在下降。越来越多的知识工人乐于开创他们自己的事业，或者去那些高速增长的更富有挑战性的小公司中工作。
这个模式无法满足不断增长的个性化要求，以及新兴富裕阶层的对服务的要求，这种情况正在日益严重。戴尔公司是第一家对商业模式进行重大改革的大公司，在90年代中后期提出了“实时生产”，这差不多正好与福特发明流水线的时间相隔两代人左右。这种新模式已经在采用它的公司中得到证明，能够满足大多数的商业需要，并且在它的基础上又派生出很多新模式。它会使得各种公司，不论大小，都会有一个比以前更好的竞争优势，前提是那些公司必须在这个十年争夺市场领导权的竞争中理解和应用这个模式。
让我们在这里停下来，对管理和组织设计新革命的进展进行一下评论。计算机已经能够自动完成工人的很多左脑逻辑功能，而“重构”则使得我们的工作变得简单，这可以解放出我们更多的人类灵感和创造力，我们可以把它们集中用来满足消费者需要。这很像上个世纪初，当时新管理革命兴起时的情景。“重构革命”的本质是，它是围绕着过程和最终结果而进行的，而不是围绕着功能和专门化任务进行（它正好是弗里德利克?泰勒模式的对立面）。后者是上个世纪前叶商业模式改革的第一个阶段和重点。
新模式提倡直接物流、针对消费者需求而生产，戴尔公司就是它的典型。它在工作机制上很像流水线模式，因为实时生产需要自动化软件和任务分配软件的配合。这种全新的模式允许顾客直接对厂家下订单，并且以更低的成本提供个性化产品，而且成本和官僚主义都显著减少。许许多多制造型公司都在研究，如何将这个模式运用到它们自己的组织和物流配送系统中，其中包括了从生产小商品到生产汽车的各种各种的公司。这就是商业模式改革的第二个阶段，它从90年代后期开始，一直持续到现在，它的重点是商业活动的革新。接下来还会有第三个阶段，也是最重要的一个阶段，那就是设法满足富裕起来的消费者和工人的需要。