此后，日产的人事终于知道明天的方向在哪里。前途虽然仍是一片昏暗，但至少还有前途可言，还有一个方向可供前进。
在计划公布之前，不安的情绪处处可见。举工厂的例子，我在整个夏天到各处工厂巡视时，到处都可以发现不安的情绪。所有人都观察到厂房并未发挥百分之百的产能，产量还有很大的提升空间，很多人形同技术失业。他们都知道有事要发生了，人人都非常紧张，祈祷厄运不会降临在自己身上。当我宣布关闭工厂的决定时，霎时呈现几家欢乐几家愁，不过这样一来便扫除了笼罩在公司里的低气压，心中有疑虑的人马上能印证。对于某些人来说，很不幸关厂的恶梦成真，而其他人则庆幸自己仍可以留在生产线上。
根据维沃德关厂事件的经验，大家不其然便联想这样的宣告若是在欧洲，会引起何种的反应：遍地红旗示威、激烈的抗争行动、瘫痪城市运作、四处向媒体与政党及各种管道陈情，但是在日本看不到这一切。当少数工会在数周后号召工人上东京街头包围日产银座总部时，几乎没有任何公司内部员工响应，数千名参与示威游行的人中仅仅只有少数人来自日产。反观当时雷诺的工会则是全体动员，以展现其声援劳工的心态。
当然，日本政府当局并不鼓励该计划。在政坛上，传出了因为关切削减职位引起劳工生计问题的些许杂音，除此之外，不见其他反对的声浪。这不正是大家常说的认命，要不就是认清了说再多的话也无法改变事实了吗？
日本的行政机关也未曾以任何形式或借口进行干扰。他们的立场非常超然，而且他们之所以抱持此种态度，是因为已明白有一股强烈的企图心正在帮助日产脱离困境。他们担心的是万一日产垮了，其连锁效应将连累日本经济，拖垮本地商家、供货商及代理商。
无论是地方或中央，日本政府机关均表示将对受该计划影响的商家或家庭展开必要援助。
在经常遇到与日产相同问题的商业界里，从支持到批评声都有。
而在公司内部，全体在责任及纪律方面均已取得共识：该讨论的都已经讨论过了，所有的方针也都已决定了。
在计划宣布之后，日产内部并未引起太大争议，没有发生任何抗争或是意图重新考虑若干因素。在日产里，我不认为有所谓的代沟存在；不能够一味地认定年轻人就是莽撞，或者年长者作风就是保守，没有抗争是因为大家已经没有退路了。有些人认为振兴计划充其量不过是先前各种振兴计划的综合体，但是其执行态度却严谨多了。其实不然，在先前的各项计划当中，缺乏所谓的采购规划，没有生产方针，对于产品也缺乏规划，看不出对于公司有任何再投资的企图。而振兴计划和这些以前的计划完全不同，这是个全新的计划。一开始在我面前只有非常有限的一小撮人，他们全力支持我，却都了解必须要挽起袖子抓住每一个能让日产浴火重生的机会。虽然不少人抱着看戏的心态，不过他们并未真正造成阻力。振兴计划的管理方针便是在于减少这种看戏的心态，让这些人主动加入其他有冲劲、积极而具建设性的员工当中。但这需要一点时间。这些人的立场会慢慢地松动，慢慢会发现目标是能够达成的，而且自己需要尽一份心力。向心力就是这样慢慢凝聚起来的。
在一开始公布计划的时候，戈恩就很明确地表示，该计划是向日产旗下各分公司、工厂、研发中心及经销商等共十四万八千名员工同步发表的。
执行委员会的所有委员都代替我到日产的各个角落公布这项计划，所以他们今天没有出席这项记者会。
这样的投注精神及这些一起合作推行振兴计划的伙伴，确实是该计划在公司里推展时的关键因素。此外，在众多重要决策当中还有一些关于跨部门团队的事项，每一支跨部门小组都有九至十名成员，无限定任期。
确认计划是否在公司内确实执行，得花不少时间。计划的公布时间是在１９９９年１０月，可是一直要到２０００年４月１日才会正式实施。我们当然有提前开跑实施计划，但是４月１日这个日期让我们有足够的时间来为实施该计划做暖身，并且让我们确认公司里每个人都已经明白他们该做的事及该负的责任。我自己本身，基本上是专注于日本境内，因为这是整个计划里最棘手的部分。在美国，为了降低行政、市场行销及门市营业的支出，我们关闭了在纽约及华盛顿的办公室。但是这些其实算不了什么，最关键而严峻的部分还是在日本。