每一个团队还配有一位领航员，即与该部门有直接业务关系的主管：负责采购部门的ＣＦＴ就会配有一位采购部门的主管，而负责生产方法及后勤的小组则配有一位生产部门的主管，以此类推。
为了避免最后各小组的意见沦为由执行委员会成员主导的情况，执行计划及会议主持都由领航员负责，领航员才是跨部门小组的灵魂人物。
大体上，担任领航员的人都是深具潜力的中级以上主管，他们都已经在各自的领域里担负程度不一的主管责任，可信度也非常高。领航员是我亲自挑选的，因为这样一来，我也有机会留意一下日产汽车未来的领导人才。
然后，两名领队和领航员再一起挑选他们的组员。每一个跨部门小组必须从二至六个部门挑选成员：负责组织架构事务的ＣＦＴ就有来自产品企划、营业与行销、生产、工程、财务及采购部门的成员。
每个小组都被分派一个或多个目标，他们必须专心致志达成这些目标。第一组就负有“营收成长”的目标，这个概念和雷诺汽车、新产品的推出时机、商标的认同、研发新车系所需的时间、汽车工业的基本参数息息相关。
每一个小组平均有十名成员，多是已经实际负责若干事务的中级主管。十名成员是为了让事情能进展得迅速，但却不足以让每件事情都推行到细节部分，这也是为什么每支ＣＦＴ还必须再区分更细微的责任机制，而每一位成员都必须专心致力于自己所分派到的明确任务。于是，负责生产部门的ＣＦＴ便细分为产能、生产率、生产成本及投资等四个责任机制。
整体说来，大约有五百名人员投入了这项于１９９９年７月至９月间进行的暑期工作。
在这三个月期间，我没有休假，不断试着将整个计划建构得更完整。我继续安排若干会谈，并尝试同时实行两项行动：藉由与跨部门团队及管理阶层密集开会以推动振兴计划，透过面对面的商讨处理若干问题，以确保公司的潜能被激发出来；同时也持续进行好几项实地考察。
这位处在金字塔顶端的营运长揽下了总结的工作。这并不是做科学实验，只是单纯的数字与目标的组合；也是一项需要靠经验、直觉及感觉的工作。
我没有为任何一项行动评分，完全没有。先处理一些比较复杂同时也比较主观的部分，先从关心大家的言谈做起，了解做哪些事情对公司有益或无益及还可以做哪些事情帮助公司表现得更好。我试着不从每个部门的表现评定其价值，而是从各部门如何掌握机会为自己定位，或是从其他部门对该部门的看法进一步了解这个部门。
在这个过程当中，与雷诺的结盟扮演举足轻重的角色。不仅因为这一支法国派遣队扮演着整合新竞争力的角色，同时也因为来自碧蓝谷的伙伴在若干领域都提供了对照数值、尺度标准，以及精确的“基准值”。
是有一些客观的尺度，比方说采购方面。我们从相近可比较的车款，就日产在日本采购时所付的单价，与雷诺在欧洲的采购成本做比较分析。轮胎就跟轮胎比：相同尺寸的轮胎，当买主是日产时，日产须在日本及欧洲付多少钱？如果买主换成雷诺，雷诺又须付多少钱？相同的方式也用在比较面板、刹车、电池等。我们就是由此一比较分析中发现两者之间竟有百分之二十至百分之二十五的差距，这样糟糕的成果便很客观地被呈现出来。接下来便得试图了解个中原因：难道是日产所要求的品质及各种规格都比雷诺严格吗？不是的，这和品牌形象或汽车性能无关。事实上，日产的供货商数量太多了，每一家所接到的订单数量都太小以至于无法提供更优惠的价格。工程部门完全不考虑业界通用的标准规格而径自发展自己的新规格，也不管这些新规格是否真符合顾客的特殊期望。而且当供货商建议采取折衷办法，以便降低成本却不影响品质时，他们完全不愿参考供货商的意见，然而竞争对手却往往采纳供货商的意见。这一切便显示出日产相关部门在这一行里缺乏足够的视野。
对戈恩而言，各跨部门小组并不仅仅是智囊团，确保公司能在打破阶级及结构性藩篱的同时，也能灵活运用经验及公司的特长。他们还有另外一项价值：测试公司在面临过去习惯的操作方式有极大转变时，或是面对表现力方面的高标准要求时的接受能力。
在决定振兴计划的目标方面，许多因素的影响是非常显而易见的。比方在采购方面，我们很清楚日产和雷诺在采购成本方面有百分之二十至二十五的价差，也知道这样的差异无法在六个月之内解决，但是我们引导团队逐渐提高目标，直到将目标提高到在三年内将成本降低百分之二十时，感觉这已经是极限了。这并不是科学分析的结论，这完全是依据各种经验及藉由与团队成员的接触过程中评估他们自认可行的目标。有时必须知道何时该适可而止。我非常希望能够达到至少降低百分之二十的采购成本的目标，这样才足以呈现出我们所付出的努力，而且还能继续坚持下去。