当我回顾曾下的战略赌注，以及这些战略在过去9年中是如何发挥作用的时候，我就会有一种矛盾的心情。从一个层面来说，IBM已经发生了如此巨大的变化，但从另一个层面来说，IBM好像又没有什么大的变化。
如果你给1993年和2002年的IBM业务量拍一个快照，你会发现，乍看起来，两者之间少有变化。因为10年前，我们就已经拥有服务器、软件、服务、个人电脑、存储、半导体、打印
机以及财务软件等业务，今天，我们仍然还有这些业务。当然，这其中有些业务已经获得了巨大的成长，还有一些则得到了重新的关注。但是，我们也从一些业务领域中退了出来，而且，我们也没有进行大的购并活动以进入全新的行业之中。
我的观点是，公司拥有的所有成功所必需的资产都各就各位了。但是，在过去，所有的业务领域—硬件、技术、软件甚至服务领域，这些构成一个商业模式的组成部分的业务领域的生产能力，都远远地落后于市场现实的步伐了。没有人再像40年前那样认为S/360主机业务模式是优秀的和正确的了，而且，到了20世纪80年代后期，该系统已经彻底过时，完全不能适应客户、技术以及竞争对手的变化了。
所需要采取的应对措施是简单明了的，但要胜利完成这些任务却也是相当艰难和充满风险的。我们必须把我们的业务、产品以及员工从自给自足和不受外界影响的隔离状态中拉出来，并让他们在现实世界中也能生存下去。
在技术层面上，正如我所描述的，这需要完成一个几乎不可能实现的任务，即把我们的整个产品线—我们所有的服务器、操作系统、中间件、编程工具以及芯片等都从专用转变为开放式的产品设备。仅这一项任务就足以杀了我们。IT行业的许多公司都试图从自己以前的专用产品供应方式中跳出来，但却很少有公司能够成功地完成这一任务。
这不仅是一次采取和支持一系列的工业标准化规范的技术决策问题，对于IBM来说，打破我们过去的专用制度，等于就是对公司具有历史意义的传统业务的一种背离；就是意味着进入一个竞争性的场所，在这个场所中，我们将对所有的来者保持开放的态度。
这种让公司的经济模式发生突变的做法可能会是灾难性的。在IBM，它意味着毛利润的下降以及一系列的变化，意味着我们不得不在不影响效率的情况下努力降低我们的成本结构。
然而，这些决策中最艰难的部分，既不在技术方面，也不在所需要的经济转型方面，而是在于它所要求的文化变革—数10年来，那些和IBM的成功一起成长起来的数10万员工的思想状态和性格特点，已经习惯了这种专用制度，但现在你却要让他们改变这些思想状态和性格特点以适应竞争和经济压力，这其中的难度是可以想见的。而且，你还要面临这样的挑战，那就是，要让这些员工都能够在现实世界中生存、竞争和成功。这就相当于你在笼子里喂养一只狮子一辈子，但是有一天，你却突然要教会它在野外独立生存下去。
这种文化巨变并不会因为高层经理的一个裁决就可以发生的。正如我所发现的，我不能仓促地做出这样的决策，也不能改变人们的行为方式。无论如何，这是IBM改革中最为艰难的部分，而且那时我曾经认为这是一个不可能完成的任务。