建立泛家族制度(3)
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浙江方太的茅理翔的做法是让儿子另起炉灶，也就是让儿子选用 自己的嫡系人才，旨在形成与自己的目标和价值观相一致的人才团队，避免过渡时期企业中 位高权重的元老人物居功自傲以及企业员工抵触“新政”，出现有令不行的局面。现在茅理 翔儿 子茅忠群“内阁”成员的平均年龄都在33岁左右，五个助手都是MBA。茅理翔认为，儿子有 了自 己的“内阁”，这对“方太”下一步的成长相当重要，它可以避免因元老级人物突然缺位而 引发 的企业动荡。其次，是拓展人力资源方面的限制。很多家族企业对外来人才多有一种先天的 排斥，其直接后果是决策的独断和管理的不科学。一些企业家对人才价值没有正确的市场评 估，在行为方式上也就容易伤及职业经理人的情感和自尊，即使是共同创业享受股份的元老 也无法摆脱为家族打工的心理，在两代人管理权接交的时候，这种矛盾很容易激化。一方面 他们更加认清了家族企业以自我为中心、以血缘为纽带的本质，另一方面接过权杖的子辈未 必了解创业的艰辛，在待人方面法制味浓、人情味淡，容易因苛责过甚而造成重要部门人才 的流失缺位。
考察成功的家族企业，他们之所以能够延续这么多年，关键是有一套超越家族文化的制度。 这个制度，是企业在传承制度上，应该按“国”来传承；在管理与利益分配上，引入股份制 等世界成熟的利益分配方式的同时，也要尊重中国的文化和习惯特性。
邓小平在推进中国改革开放过程中，有一个绕不过去的问题，就是怎样安置那些开国元勋。 他 用中国智慧解决了。一是建立离退休制度，二是建立了中央顾问委员会，并亲自担任中央顾 问委员会主任。顾问委员会和离退休制度，在利益上解决了元老问题。
这是从政治高度利用了“股份制”。
当然，家族企业只是一种企业形式，其他企业形式中出现的问题，在家族企业中同样会出现 ，而且家族企业更会出现“玄武门”之变。例如IBM：沃森是IBM的创始人，堪称20世纪上 半 叶最伟大企业家之一。其儿子小沃森进入国际商用机器公司(IBM)归功于他的父亲，但小 沃森为了理想却竭尽全力逼父亲退位，1956年他从父亲手中接掌首席行政官职务。
如同“玄武门”之变的李世民，小沃森与时俱进，带领公司进军电脑行业。自此，企业实 现了令人瞠目的长期爆炸式增长，“蓝色巨人”的壮大历程因之成为美国战后繁荣期的标志 性事件。正是在小沃森的领导下，IBM成为商业史上为股东创利最丰厚的企业，这一纪录 直到90年代新一轮大牛行情启动才被刷新。
尹明善：力帆主要岗位都是家族人。
重庆力帆集团老总尹明善痛心疾首地说：请一个外人，你今天把企业的核心秘密交给他，明 天他就夹个包走了，然后再来要挟你。还有，一张支票把你的钱划走。所以还是用自己家里 的人放心。据说，尹明善在这两个方面都吃过亏。
这涉及企业管理制度的第二个问题——组织成员对组织的忠诚问题。
企业组织的建立，需要建立企业内部人员对组织的忠诚。不可否认，在中国是存在“汉奸文 化”的，这种文化，使企业家时时在提防部属的“叛变”。
但这种忠诚，是需要制度来保证的。忠诚的另一种表现是组织的宗派问题。
企业可以有宗教，但绝对不能有“宗派”。有时候我这样思考，20世纪100年来，在中国 有多如过江之鲫的这样那样的党派，为什么大多烟消云散，最后的胜利者是中国共产党呢？ 1942 年的延安整风，其中之一是“反对宗派主义”。正是这次整风，奠定了中国共产党的组织制 度和“天条”：少数服从多数，下级服从上级，全党服从中央。这样，这个组织才具有了高 度的一致。
对企业宗派问题，柳传志讲过一番意味深长的话：宗派是一个毒瘤，长上了我也没有办法。我只能尽量不让它长。
这是对中国企业组织真谛深层次的感悟。如果我们站在一个历史的高度来看当年联想沸沸扬 扬的“柳倪之争”，我们会更深地理解这件事情。“柳倪”双方没有对错，一切都是组织生 存和成长的需要。
柳传志的理想是，“要把联想办成不是家族的家族企业”。所谓泛家族制，实际上也是一种 管理制度。在文化上，是家族的；在经营管理上，则是现代企业最成熟理论和实践的应用。 对此，联想的实践比较有意思。联想创立之初，就设立了一个规定：绝对不允许子女进公司 。因为当时联想的几个老副总、董事长的子女全是学计算机的，如果没有这个规定就都可以 进联想。进了公司以后，夫妇本来就在公司里，然后子女再进公司，子女之间再联姻，那企 业可就不好管了，所以这是绝对不能允许的。而且领导子女进公司以后，对其他年轻人的发 展会有影响，人家也会觉得不公平。所以在这点上，联想特别注意。20世纪80年代末90年代 初、中 期，中国企业环境中非常讲究“关系”，有些企业的社会关系，经常会推荐他们的子女或有 关 的人到公司里来，这也是社会的普遍现象。对此，联想怎么做呢？第一，要对这个人进行笔 试，考试通过后，要有三个副总裁同时签字来保证，这个人才能作为一个特殊情况进到公司 里来，这就表示不是任何一个人的私人关系。而且联想绝不通过这个孩子跟他的家长进行特 殊联系。比如说你是税务局的负责人，那我们绝不经过你的孩子跟你联系，要不然的话就会 出别的问题。柳传志深有感触地说：“记得1985、1986年的时候，中关村一条街上有一家公 司的老总在介绍经验时讲道：在他的公司里边，什么税务局长、工商局长等等的子女全都有 ，还有副市长的孩子，他做事如何如何玩得转。可两个月以后他就不这么说了，为什么呢？ 每一个小孩都是一尊佛爷，谁都碰不得，你碰了他，他后边的家长就让你玩不转，所以整个 公司就没法管。”
联想为避免公司里出现带有宗派性质的东西，甚至采取了一些“组织措施”。很多企业里下 级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，而在联想这种情况确实是很少，几 乎没有。因为联想有明确规定，就是当各个部门的第一把手和第二把手，与他的下级发生了 无原则纠纷的时候，第一次，联想会毫不客气地把下级调走，或者是降级，不允许无原则纠 纷存在。但是处理完了以后，联想也会跟这个第一把手说：如果经调整，新换了人，一旦再 有这个情况，你的位置就要注意了。这样一来，每个人都会很小心地注意上下级怎么能够配 合好。这种做法未必科学，但是解决了无原则纠纷，一会儿都不能让它存在。否则一个企业 里像打仗一样，会带来很大的问题。
虽然有些“土”，但靠这个制度保证了企业的一致性。
1999年我在美国，美国朋友知道我在军队服了23年的役，感到惊讶的同时，也有美国朋友问 我：中国军队会不会出现军阀割据？会不会出现军队叛乱？
我以为，这是他们不了解中国军队的组织。我非常干脆地回答：这种可能几乎没有。在中共 历史上，最大的叛将可能是张国焘，但他连警卫员都带不走。这就是中共历史上引以自豪的 ：可以有叛将(尽管很少)，但绝对没有叛军。中国军队的这种组织，得益于他的创始人毛 泽东。毛泽东在创建塑造这个军队的历程中，一直把军队作为“革命大家庭”来建立。从 中国共产党的历史看，党的武装基本是从不同的根据地发展起来——“星星之火，可以燎原 ”。但在整个发展历程中，基本没有形成有组织的“山头”和宗派。宗派和山头，是中国共 产党的老对手国民党的痼疾，也是他们失败的原因。
当超越家族的文化制度问题和“忠诚问题”都得到解决之后，利益分配问题就显得尤为重要 。
在我们的企业中还有另一种极端：用“江湖”的办法做现代企业，所谓“亲兄弟明算账”。 这在企业创业阶段更突出，但在经济利益上，这似乎是最靠不住的——在金钱面前，亲兄弟 也 不行。
1995年，广东农村青年胡志标凭着先知先觉的市场智慧，引领起一个行业——VCD。 产品的畅销，带动了企业高速增长。1998年，他一举夺得中国央视(CCTV)的标王，被媒体炒 红了半个天。但正当企业红红火火的时候，由于胡志标与爱多公司共同出资人陈天南在资产 认定上出现矛盾，企业出现内讧而迅速坍塌。“爱多”是个“其兴也勃，其衰也忽”的企业 ，从成长到巅峰，再到轰然倒塌，前后总共四年时间。
2002年3月，我专门到广东中山考察爱多兴衰，这时已是“爱多”喧嚣过后沉寂多时了。细 细分析，胡志标与共同出资人陈天南的分歧非常简单：陈天南认为，我是“爱多”出资人， 我按出资比例拥有爱多股份，享有爱多的权益；而胡志标认为，你当时仅出资几十万元，现 在“爱多”发展到几十个亿。企业是我做起来的，现在我可以加倍还你的原始股本，但你绝 对不能分我这样大的“家产”。
这是当时的矛盾焦点。这让我想到另一个几乎一样的世界著名企业的故事。1939年， 两个志趣相投的同学比尔?惠利特和大卫?普卡特，各拿出自己几乎全部积蓄，两人凑了53 8美元，用两人名字第一个字母在美国硅谷的一间汽车库中创办了一个企业——惠普(HP )。如今，这间车库已经成为美国硅谷的象征，成为又一个美国神话的象征。HP起初的发展 非常艰难，由于“二战”，合伙人普卡特1942年参军服役，远走他乡。1945年战争结束，普 卡特披着硝烟返回美国。让普卡特想不到的是，这个车库作坊已经变成一个具有一定规模的 企业：资产翻了几百倍，每年有几百万美元的收益。但普卡特并没有因为参加战争离开企业 而 使其在公司的股权消失。在保证各方利益方面，美国人发明了股份制来解决这个问题。
但是，仅有这个，恐怕也不行。
修鞋匠出身的正泰集团董事长：南存辉南存辉领导的正泰集团是一家不折不扣的家族企业。1984年南存辉开始创业，当时，他与 现在的德力西董事局主席胡成中——两个小学同学，一个是修鞋匠，一个是裁缝——两人各 拿 出15万元合伙创办了求精开关厂，此后的六年可看做两个人各自事业的预演。这一阶段最 大 的收获，一是积累了各自的第一桶金——创业六年赢利200万元，更主要的是每个人都明白 了 今后应当怎样做——南存辉成为柳市低压电器之王，而胡成中却成了柳市多元化发展最成功 的 企业家。前四年，从表面看，南存辉和胡成中的“求精开关厂”与镇上的其他工厂或家庭作 坊并没有多么大的区别，但有几个细微处却预示着将来的质变。据说，创业初期，南存辉曾 招其弟南存飞到厂里做工，干了月余，南存飞嫌每月30元的工资太低，辞工与他人合伙开商 店去了。当镇上生产所谓仿制品的企业沉溺于与政府打“游击战”时，南存辉已从上海请来 专家指导生产，同时在经营上开始了无利息的“社会负债”式运转模式——占压供应商货款 2～3个月，占压的款项占到总资产的30%～35%。这一模式一直延续至今，包括1991 年南存辉与胡成中分家，每人所分100万元的资产中，并不全是真金白银的现金和自有资产 ，其中还包括一部分供应商的货款。和胡成中分道扬镳之后，南存辉与美商黄李益合资 ，“正泰”这一名称由此问世。此后，南存辉把南存飞、朱信敏、吴炳池及林黎明四人揽入 正泰公司成为股东。此次合资及引入股东，对南存辉及正泰而言，战略意义已远大于融资的 含义。黄李益是南存辉的妻兄，南存飞是亲弟弟，朱信敏是其外甥，吴炳池是妹夫，只有林 黎明关系稍远，但仍然沾亲带故。南存辉靠股权安排，完成了正泰大厦至为关键的基础构建 。一个典型的家族企业出现在柳市镇。从股权安排上看，黄李益25万美元的资金与其说是投 资倒不如说是借款，因为在完成股权安排、构筑正泰公司核心决策层后，南存辉的股权占60 %，其余四人分享剩余的40%，黄李益并不享有股份。此后，正泰集团开始了快速扩张时期。 从1991年到1993年，南存辉以股权为利器将三十多家外姓企业纳入正泰集团麾下，而挂正泰 品 牌的产品则数以千计。至1994年2月正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此 时，正泰集团净资产达5000万元，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。
但连续数年的非常规扩张，正泰集团也出现了少有的混乱局面，此时，集团构架重组势在 必 行。而惟一可取的方案就是以股权释“兵权”，将重叠的机构撤销，将不符合集团发展战略 的 分公司领导统统撤换下来，将与集团发展战略冲突的企业剥离。1998年，南存辉股权又一次 大幅度稀释。重组后的正泰集团现在呈控股集团结构，下辖近30家控股公司及31家相对控股 公司。其中正泰集团一半的资产集中在电器股份、仪器仪表和持股85%的成套设备公司中。 此后，南存辉兄弟股份降至28%。通过稀释股权，正泰基本上一直走在健康的发展道路上。 总裁南存辉不断稀释自己家族所占股份的“自剪羽翼”行为，充满了睿智和对企业长期可持 续发展的考虑。但南存辉的底线很明确：其第一大股东的地位岿然不动；同时，作为企业的 核心层，南氏家族对集团的控制岿然不动。
正泰集团目前企业越做越大，股权随着企业资产变大而逐步稀释(不失控股地位)的方法， 是一种较为理想的企业模式。
建立泛家族企业制度，在文化上，是家族；在管理模式和经营上，是现代企业最成熟理论和 实践的应用；在企业的传承上，又超越了中国家族“财产均分”的局限。
企业规模大了以后需要职业化的运作、需要制度化的管理。这种制度要求管理人员具有较强 的专业化知识，比如说财务人员、营销人员，必须要有专业化的训练。组织管理制度的核心 ， 其实不是最先进的管理组织方式，而是怎样分配利益。
建立泛家族的企业组织管理制度，应该是这样一个公式： 中国特色企业传承制度+世界上最先进的管理方式和手段=泛家族企业制 其实，建个百年老店并不难。
1999年我在欧洲一些国家游历。其间，在法国和北欧的一些国家常常可看到上百年的小咖啡 店、小旅馆等等所谓的“百年老店”。如果我们去除革命、动乱、战争等政治变革因素，在 中国同样有许多这样的小店：几代，甚至可以延续十几代的乡镇小油坊、小酒肆、小米铺和 小药铺。这是在相对稳定的自然经济环境中自给自足经济的产物。所以，我们说建立这样一 个没有横向(空间)、只有纵向(时间)发展的“百年老店”(如果我们暂且把它也称作企 业)并不难。
难就难在既是百年老店，又是个世界级的“大店”。
制度不是一切，但制度可以决定企业组织能否长久生存。
其实，我们始终关注的是如何创造一个不朽的组织，而不是目前正在运转的组织。就我们所 选企业来说，也并不十分严格，只是试图从中得出和引发一些有启发的结论和有意义 的思索。
中国经济经过起伏、震荡和发展，从变革走向了繁盛，然而大涨之后是大落，这是谁也没有 办法改变的事情。但我们可以选择一种制度，如同几千年来人类应对春夏秋冬季节变化一样 ，合理地“春播、夏种、秋收、冬藏”，使“过一个好日子”成为现实。