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引言

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与我们经济繁荣相伴随的,是管理思想和管理方式的繁荣。这个繁荣已有25年了。但在汗 牛充栋的管理思想和观点中,在实践中,中国企业必须寻找到自己的一套管理方式。在中国 ,最 成功的企业,并不是简单地照搬外国理论;最成功的企业家,恰恰是那些“山沟里”出来的 管理 者。其实全世界概莫能外。
美好目标与愿景,要用大多数人可以接受的语言来描绘,“乌托邦”与人类童话没有本质区别。不同的是,我们知道童话是人类的一个美好梦想,是在梦中,在希望和憧憬中。而“乌 托邦”则是在错误的时间、错误的地点用错误的方式来实现这种梦想,结果自然可想而知 。
诺基亚是靠加工木材起家的芬兰百年企业。1990年前的芬兰诺基亚公司主营业务有两块:一 块是木材加工,另一块是橡胶制品的生产。芬兰位于北欧,只有500万人 口,本国市场很小,几十年来,诺基亚主要是为前苏联提供橡胶制品。由于市 场稳定,所以生产和生活都很好。但是,1990年环境突然发生了改变:苏联解体,诺基亚 既 有的市场没有了,企业面临着生存问题。当时的董事长感到,企业要生存就必须转型,但这 个建议遭到董事会成员的极力反对。在巨大的压力下,董事长最终选择了自杀。新任董事长 奥利拉上任后经过调查认为,前任董事长的思路是正确的。他向董事会摊牌:要么这样干, 要么 我走人。董事会最终同意了奥利拉的意见。诺基亚在奥利拉的带领下迅速出售掉部分木材加 工、橡胶制品和电视机生产企业,集中精力做通信产业。到2002年,诺基亚已经是世界排名 第一的移动通信供应商了。
诺基亚这样的故事中国也有。1992年,中国广东一家靠生产鸡毛掸子起家的羽绒制品企业感 到了市场生存的压力 :这是个几乎谁都可以做的行当,进入门槛非常低,而且市场容量有限,企业发展受到局限 。经过半年的国内外市场调研,企业领导认为出路只有一条:转型。但转型干什么呢?他们 看上了当时的高档消费品“微波炉”。但转型是需要成本的。钱从哪里来?他们果断地把还 在赢利的羽绒制品厂低价卖掉。八年后,这个靠生产鸡毛掸子起家的企业已经是世界第 一的微波炉生产制造商。这就是格兰仕。
在市场经济中,环境是在不断变化的,企业如果不适应这种变化, 生存将很难为继。因为没有永远的产品,没有不变的市场。
企业对市场环境的适应包含四个方面的内容。
第一、是企业生产规模的适应,这是讲生产的组织适应。凡是成为热点的地区和行业,往 往也就是资 金流入最快、最多的地区和行业。这种资金快速增长,带来的直接效用是利润空间的压缩 和行业利润率的急剧下降。按照经济学原理,任何一个行业,在市场平均利润下,都存在着 一个规模经济问题。也就是说,企业在多大的生产量下,其成本是最低的,生产是最经济的 。
第二、是产品对市场的适应,也就是讲企业对市场的适应。不同规模的企业的竞争将导致更 加有效率的企业产生和有效率企业的生存。
第三、是企业组织的适应,是讲企业对环境的适应。即,企业以什么方式参与竞争。 TCL总裁李东生先生先用一个“悟”字来形容,他说:“要悟到一个企业在社会中生存必须 要 适应这个社会的环境,要改变一个社会、一种文化是自不量力的。我们企业的改革一是 低调 ,一是注意规范。我们的改革虽然不能说全部找到了依据,但有一点是可以肯定的:我们不 违反任何规定。”
第四、是用什么样的方式组织企业,主要是说对企业管理理论的适应。
适应,就是在这个相对确定的时间内,用什么方式,怎样去实现企业目标和愿景。我们这里 重点探讨后两种适应。
在中国著名古典小说《西游记》中,唐僧一行历尽“九九八十一难”终于来到西天。但让师 徒没想到的是,罗汉阿难、伽叶递给他们的却是一部白纸:无字真经。
猪八戒说:无字的我们看不懂,还是有字的好。
实际上这是我们民族心理上的一个痼疾:需要一个“有字”、放之四海而皆准的理论,以 指导我 们的行为。为此,我们甚至不怕历尽千辛万苦、千难万险。但事实上这几乎不可能。当你非 常虔诚地寻觅到所谓“真经”的时候,却发现并不好用,并不适合你,甚至还会把你 引入歧途。整个20世纪,中国人都在为两个“洋师傅”打架:走计划经济的社会主义,还是 搞市场经济的“资本主义”。我们力图从两个“洋师傅”的教 科书中得到一条适合我们自己的通衢大道,但总是事与愿违。为此,我们甚至付出沉重的代 价。最终找到现在这条路,还是自己摸索出来的。
于是我们明白了最好的经书,恐怕是“无字真经”的道理。这不仅是因为管理本身就是一种 没有终结答案可寻的理论,还因为,没有什么一旦获得就可以保证放之四海而皆准,更没有 完美有效的公式或方法。
中国企业二十余年的成长道路也是最好的例证。如果按西方企业管理和企业家成长理论,由 于 我们一直缺乏西方二百余年来建立起来的完善的社会经济制度,以及我们缺乏新基督教文 化的支持,中国不可能产生企业家、不可能产生所谓“真正市场意义的企业”。但是,在中 国这样的制度环境下,中国不仅拥有了“当今世界殊”的“中国制造”,而且也产 生了很多让世界刮目的企业和企业家。他们表现出不比西方企业家稍逊风骚的企业家 才能,他们所带领的企业也表现了不比欧美企业差的竞争活力。2003年8月,美国《华盛顿 邮报》、《波士顿全球报》,甚至在《国会论坛》上都纷纷载文,说“中国远洋运输(集团) 总公司,是中国自由市场的一个成功范例”。而同是上述媒体,仅仅在三年前,对中远的形 象还是攻击言论。如“扰乱美国海运市场秩序”、是“国家垄断”等等。而这些变化,完全 是 由于企业领导层带领 企业按照美国的方式,进行美国市场运作的结果。中国许多企业很难走出国门 的一个重要问题,是按照我们走国内的思维方式运作国际市场,这肯定要失败。海尔集团 1999年开始进入中东市场,他们按国内做法,大打品牌战,结果遭到很大损失。根本原因是 ,在中东这个伊斯兰教占绝对核心文化的地区,对海尔商标上两个不穿衣服的“小孩”从心 底的排斥,认为是邪恶。
联想控股董事局主席柳传志先生2002年说:要是在美国,我做不了这么大,美国 人在中国也不会做这么大的一个联想。 1999年,牛根生从当时中国位列前茅的乳业集团伊利被“扫地”出门,凭1000万元创办蒙牛 乳业。今天,许多人被他的财富神话折服的时候,忽视了一个重要细节!牛根生创办企业的 同时,创立了蒙牛乳业党委,并请了专职党委书记。这有点儿类似《杜鹃山》中的主角雷钢 — —抢一个共产党员当党代表。实践证明,这是他的高明之举。我们抛开他本人是共产党员不 说 ,在一个共产党执政的国度中,离开了共产党的领导,你肯定将一事无成。与这个例子相同 的还有可举出正泰集团,董事长本人不是党员,但他却请了个党委书记。这是更大的一种适 应。
企业的生存是理论问题,更是实践问题,而且最终还是个实践的问题。这 个实践,是在一定环境中的实践。一位美国人写了一本书《影响人类发展的75部管理著作》 。翻读这部书,我们发现,其中65部是对某个单个企业管理实践的抽象总结,甚至就是描述 。
生存是需要环境的,但作为个体不可能彻底改变环境,个体的生存需要对环境的适应。

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