“大企业病”与企业供应链竞争（2）
点此返回管理励志系列书籍在线阅读 首页
诚哉，斯言。我认为，在现代企业制度中，进行彻底地现代营销革命，必须建立集权基础上的分权机制，必须建立强有力的执行到位的各个级别的个人分工负责制，正如经济界圈子里所说的那样“解放老总，下放权力，开动机器，轻装上阵”。
下放权力，真正做到“放而不乱”、“放手不放任”，就需要一系列的创新制度来规范它、约束它、健全它、激励它。我个人总体理解和看法是：夯实一个基础，锐利两把尖刀。且作引玉之砖。
一个基础，就是以市场建设、市场管理为基础的各项销售工作。
两把尖刀，就是强大市场发展工作和强大财务管理工作。夯实销售基础，锐利市场部和财务部工作，就必须大胆地进行一系列的改革和创新。
夯实销售基础，实施三个优化组合工程
率直而言，在残酷的市场竞争形势下，我们销售公司整个架构、整个管理机制和整个激励机制已经远远落伍，而且正在严重地制约着公司销售市场和人才市场的中长期发展。
大企业营销哪有把工资都包死的承包方案？这简直是把销售人员往绝境上推！哪里能够体现“效率优先、兼顾公平”铁定之法则？
现行的销售公司机制之弊端，简言之，就是机构臃肿、人浮于事、效率低下、反应迟钝、人心不稳、市场动荡。我以为，销售公司内外机构、市场建设的改革已经迫在眉睫、刻不容缓了，销售公司要大力实施三个优化组合工程。
第一个优化组合工程就是销售公司及其人力资源的优化配置。具体地说，就是要结合我们企业正在试点推行的三化（轻型化，扁平化，年轻知识化）来组织架构。
首先，我觉得要忍痛割爱，下大力气，以“杯酒释兵权、期股让兵权”的形式，劝一些知识有限、跟不上形势的老同志归隐山林，退居二线，做一些力所能及的售后服务工作。
腾出的台阶，好让一些有朝气的、有知识的年轻人才顶上去，得到更好的锻炼和成长。
人，是生产力诸要素中最为活跃的，如果优化不当，人的主动性、积极性和创造性就无从发挥。
其次，精简机构，压缩编制，取消七个大区的市场总监建制，实行以省级区域市场为核心的团队制和个人分工负责制相结合的管理机制，同步设立驻外办事机构。并根据公司实际营销情况，在一些重点市场进行试点，如安徽、河南、浙江、山东、河北等市场。
以安徽市场为例：一名区域市场老总配备两名销售主管经理，一个侧重于本区域市场的营销策划，一个侧重于控制本区域市场的产品流和资金流，另外配一个机要秘书，负责建档本区域的各种各样的销售资料。办事处设在合肥，配备传真机、电脑等现代通讯工具，时机成熟，与对应的销售分公司实行网络对接。
如果试点成功，摸索出了一套好的经验和方法，我们销售公司管理运行机制就要逐步走向将以内为主转向以外为主。毫无疑问，这是一场销售管理的战略重心的转移。惟其如此，我们的销售工作才能真正地贴近市场实际，才能真正地发挥强有力的战斗堡垒作用，就像战争年代的一野、二野、三野、四野等建制一样。
第二个优化组合工程就是要优化市场。其基本原则，我以为应该是“收缩战线，握紧拳头，重点出击，变游击运动战为阵地规模战。”东北市场打好8-10个点；河北市场打好5-6个点；山东市场在今年6个点的基础上，继续强化销售；浙江市场要像安徽市场一样，全年规划，重点投入，在稳定原有市场基础上，解决好木桶效应；安徽市场继续攻击12个点两个新产品的销售，打出态势，带动整个系列产品，力争明年形成6-8个成熟的点；河南市场强化6-8个点的销售；广东市场依然是珠江三角洲公司高档酒销售问题。
第三个优化组合工程就是要优化客户结构。不破不立，破字当头，立在其中。安徽市场的创新风暴招商，需要总结推广（有人把新客户难以协调的罪过归结为招商不当。我认为，此种认识不科学，新客户需要新的思维、新的心态、新的方法与之协调。要知道新客户可是一分钱不欠!）。
总之，我觉得，在当下的通路建设中，传统的人为找商已经全面走向人为找商和媒体招商相结合之途。
锐利头把尖刀就是市场部的工作
锐利两把尖刀，其中当头一把就是市场发展部的工作。力攻营销以锐其锋，这是我们公司设立市场发展部的初衷。概括起来，就是出谋划策要高屋建瓴，真正做到“营销分离，营大于销”。
但是，就目前而言，我以为，必须强化市场发展部的功能和职责，努力改变救火式的工作状态。
当务之急是要树立市场发展部的权威性，按照管理学上说法，权威的树立一是组织上所赋予的，二是团队的精神和集体智慧的魅力所赢得的，两者不可偏废。
其次是要扩充兵力。市场发展部既是务实部门，但更主要的是务虚，是公司高层的幕僚机构。目前的人员结构及其素质远远不能适应市场的实际（总共只有8个人）。市场发展部需要从销售一线引进精兵强将，需要优化组合。
我以为，远景的市场发展部应是公司的营销学院，是公司职业营销人才培养的基地。
三是精简机构，优化配置营销资源，充分发挥整合影响力。建议市场调查中心、品牌管理中心、营销策划中心实行合并，打通中间有形的和无形的隔离带，先从有形的着手，打通整个三楼墙壁，全部实施开放式的办公，真正实现人才专业化、运作系统化、管理规范化。四是借脑，大力优化选择供应链，最大限度地降低各种有形的和无形的成本。我以为，市场发展部形成强势群体，真正做到“服务营销”，迫切需要借脑、迫切需要外部力量即专业的广告代理公司充实我们的左膀右臂。
在全国重点区域市场科学地构建一、二级广告代理商结构体系，也就顺其自然地成了区域市场老总的左膀右臂。