引 子 “射门”有理
２２个队员在场上抢来抢去，挥汗如雨，在享受足球比赛过程的同时，我们更在乎那脚精彩的射门。
卖产品也一样，当你和经销商一起花了很多精力把产品送到了终端，你最想得到的还是让消费者“买”回去。“谁离消费者最近？”无疑是终端，如果终端做不好，就像足球场上的前锋脚劲不足一样，结果会前功尽弃。
射门的次数不在多，在于精和准。终端也一样，终端的营业力高不高，才是关键的所在。
从下面的案例里，我们会了解为什么终端少了，销量还能不降反升的真正原因。
案 例
终端少了，销量增了
——ＳＫＩＬＴＯ燃气灶上海终端整合实战案例
ＳＫＩＬＴＯ燃气灶一直在上海是第一品牌，可是当我们接手其营销咨询项目的时候，这种优势正在一天天地淡化，连企业自己也找不出具体的原因。
ＳＫＩＬＴＯ面临的终端难题
情景一：一天都没有卖出一台产品
让ＳＫＩＬＴＯ公司营销总监朱凤庆没有想到的是，当他来到淮海东路的建材市场时，ＳＫＩＬＴＯ燃气灶的营业员抱怨声一片：“ＳＫＩＬＴＯ燃气灶不好卖，一天卖不出一台产品是经常的事！”进入这个建材市场有３个月了，连一个月的房租还没卖回来呢！建材市场冷冷清清，要撤还是继续开着实令人头疼。
与此相比，处于上海徐汇区的销售终端，平均每天的销售额都在几千元以上，旺季的时候会达到１万～２万元。终端的效率相差这么悬殊，的确是朱凤庆没有料到的。
朱凤庆意识到，在ＳＫＩＬＴＯ公司众多的终端中，“垃圾终端”普遍存在……
情景二：累吐了血的业务员
古刚回到家时，天已经黑了，打开冰镇啤酒再泡碗面，晚餐就这么解决了。脚踝的酸胀已经叫他懒得动了。从做ＳＫＩＬＴＯ公司的业务员开始，古刚几乎每天都是这样。
ＳＫＩＬＴＯ公司在上海的专业建材大卖场设有１４个专柜，古刚掌管了其中的７个。他的职责是：出货、组货、结算货款、日常的终端管理以及处理终端的突发事件。
一大早就出了门，一天下来，古刚只跑了两个终端：九百家居虹桥开发区店、百安居龙吴路店。熟悉上海的人都知道在这之间赶一个来回的费劲程度，更何况还要处理以上事宜。
更要命的是，当他下午赶到百安居龙吴路店，办完上批货款结算，检查货架时，发现其中一款燃气灶只剩下１台，今天肯定是不够卖了，送货也来不及了。
早点睡吧，明天还要去公司给百安居龙吴路店组货，还要跑九百家居另外两个售点。今晚的英超是看不成了，古刚叹了口气，拉灭了灯。
情景三：自己的货架上出现了竞品
李明立差点和一百长寿路店的营业员吵了起来。ＳＫＩＬＴＯ公司在一百长寿路店设的专柜很大气，整个陈列面也比竞争品牌要大不少，在众多燃气灶品牌中，显得十分突出。
一百长寿路店是李明立掌管的终端。由于处理别的终端的事宜，他有一个礼拜没有到长寿路店巡视。也难怪李明立恼火，货架的ＰＯＰ已经陈旧破损了，也没有换上新的。更叫他生气的是，在自己的货架上竟然有一半摆放了竞品。
对这个营业员，李明立想起来就生气。刚接管一百长寿路店时，李明立第一次巡视就发现她在为消费者导购时有意打压过自己的产品。这次更过分，竟然让竞品上了自己的货架。
最后，李明立还是压住了火，他知道导购人员不好得罪，要怨也只好怨自己，谁让自己巡视的密度不够？
情景四：说不明白产品性能的导购员
朱凤庆选择了几个下午，以消费者的身份到ＳＫＩＬＴＯ公司的几个专卖店转了转。
令朱凤庆头疼的是，当他问专卖店导购员：“ＳＫＩＬＴＯ公司价格比别的品牌贵，是不是广告费都摊到产品上了？”几乎所有的导购员都不能正面地从产品的性能角度很好地解释他的提问。ＳＫＩＬＴＯ燃气灶的成本要比竞争品牌高，是因为产品的工艺、原材料等方面要优于竞争者，从而更好地保证了产品的质量，可是导购人员几乎都介绍不明白。
又转了几个竞品的店，几乎所有的竞品都在拿这个点攻击他们的产品，在现场就看到两个来买ＳＫＩＬＴＯ品牌的消费者被竞品拉了去。朱凤庆有点着急，这样下去，销量怎么能增长呢？
朱凤庆提出了一个“不合理”的要求
朱凤庆把上海的市场终端情况如实地描述了一遍，之后直率地抛出一句话：“找你们联纵智达我就一个目的，今年上海的销量要上升２０％以上，但决不仅仅是销量的上升，我要利润也同步上升。”
我们觉得自己又面临着一个新的挑战，其实，ＳＫＩＬＴＯ公司面临的问题并不是一个简单问题，终端难题后面是更综合的东西。
表象之后暴露的问题
事实上，ＳＫＩＬＴＯ公司现在面临的问题不仅仅是这样一些表象，从更深层次讲，至少在上述的市场情景中，反映出如下问题：
问题１：缺乏系统合理的终端布局规划。由于终端的选择没有一个标准，造成部分终端效益不佳，难免“一条鱼腥了一锅汤”，一个终端选点失误，造成的亏损可能抵掉几个盈利终端的利润。这样的终端再不砍掉，又怎么能盈利？
问题２：终端寻访制度的不合理。ＳＫＩＬＴＯ公司是按照终端类型来给业务员划定任务的，可以建材大卖场为例，其位置往往是一个在东，一个在西，这种访销制度直接导致业务员大量时间花在路上，终端工作的效率低下，没有效率何来效益？
问题３：终端的管理和日常维护不到位。业务员和终端营业员关系没搞好，这样即使有好的终端也是徒劳。终端营业员倒向竞品一边，竞品对ＳＫＩＬＴＯ产品的终端拦截无疑是非常有效的。
问题４：终端导购的水平欠佳。消费者即使指明购买你的产品，你也需要给消费者一个好的理由，更何况导购连消费者的问题都答不好，这样的终端导购，非导跑了消费者不可。
透过这些问题，我们认为，ＳＫＩＬＴＯ终端的问题已经到了迫切需要解决的时候，否则，将会极大地影响其销售额和盈利能力，更长远地说，还会直接关系到企业在行业中的地位。
如何解决这些问题，如何进一步扩大销售和提高盈利能力，这些问题都摆在我们的面前。
我们否掉了企业的想法
关于提升销售额和盈利能力的目标，企业的内部有一种观点：寻找新的建材市场，继续开辟新的终端，店的数量增加了，销售额自然就会上升。由于近年来房地产行业的兴盛导致了建材等相关产业的发展，整个市场形势不错，这种方法无疑是有效的。
然而，我们经过研究发现，这种“继续开店、平行发展”的思路，无疑只能解决销售额上升的问题，以目前的管理水平和终端布局，盈利的提升却是未必。
主要原因有二：
一、ＳＫＩＬＴＯ公司在整个上海有９６个终端，从数量和市场的覆盖情况来看，在行业中都处于领先地位，甚至远远多于竞争对手。然而真正按照单店的销售额算，还不如一些二线品牌。这说明，ＳＫＩＬＴＯ靠终端数量支撑了较大的销售额，但单店的销售能力并不强。
二、以目前ＳＫＩＬＴＯ公司的终端布局和终端管理状况，继续加大投入开辟新的终端，必然增加更大的管理难度，ＳＫＩＬＴＯ的体系不能支撑，很可能使盈利能力继续下降。这种表面的繁荣可能在以后引发更大的危机。
因此，我们认为，通过“平行发展，开辟新店”解决终端盈利问题是不可取的。
那么，ＳＫＩＬＴＯ的出路在哪里呢？
从单店下手，整合终端
又想销量增长，又不能增加店的个数，我们自然想到了从ＳＫＩＬＴＯ每个终端下功夫。提升每个单店的盈利能力，就成了我们考虑的重点。
提升单店盈利，ＳＫＩＬＴＯ具有很多优势：
首先，单店的盈利提升空间巨大。从现状看，ＳＫＩＬＴＯ终端单店的销售额和很多竞品相比竞争力不足，其原因主要来自于终端管理的水平不强等；
整个行业的发展处于上升趋势，市场份额在增长；
ＳＫＩＬＴＯ在上海的品牌知名度高，指明购买率高，是强势品牌；
ＳＫＩＬＴＯ的终端硬件条件比竞品好，在商超和建材超市的位置也比竞品好，这给消费者很多信赖感；
整个行业的服务水平较差，如果ＳＫＩＬＴＯ能够有突出的表现，势必会引起消费者的信赖。
当然，ＳＫＩＬＴＯ也面临一些问题：
终端的管理不到位，导致效率低下；
终端布局的不合理，导致盈利力下降；
终端导购人员（软终端）能力欠缺，需要进一步加强；
……
我们认为，加强终端的盈利能力，必须从细节做起，从一点一滴做起，只要坚持下去，肯定会收获得更多。如果能够解决上述的难题，那么终端的能力提升就会顺理成章了。
基于以上理由，ＳＫＩＬＴＯ公司同意选择以提升终端盈利能力为核心的终端整合方式，来全面提升自己在上海的营业额。