“得通路者得天下”，的确，在品牌竞争多元化的时代，如果通路不畅，终端不灵，那么再好的产品，也许也无法到达消费者的手中，进而也就谈不上什么销售了。娃哈哈对于这一点当然特别在意，对手也特别在意。
近年来，凡是经常在市场行走的营销人士均已发现，目前在广大的农村城镇市场，对经销商和终端点的争夺已经到了白热化的地步，跨国品牌、国内品牌均在这一点的争夺上不敢稍有松懈。在沿海的很多乡镇，食品分销商的理货员平均七天便会巡回到一个零售点，这已经成为一个指标性的天数，若达不到这个巡回天数，便几乎意味着弃权了。
因此，娃哈哈对市场始终保持着一种“兔子般的警觉”。宗庆后常言：
娃哈哈必须巩固已有的城镇市场和客户群，如果做得不好，可能今天所有的导入和努力，都是为明天跨国品牌的进入打前站和付学费。
随便在终端走走，细心的朋友可能都会发现，在琳琅满目的饮料终端，占的堆头最大、势头最猛的，一般都会是可口可乐、百事可乐、康师傅、统一、娃哈哈、农夫山泉、乐百氏等等。即便是在终端小店，看到最多的品牌依然是这几家大品牌，而其他品牌却显得略逊一筹。这难道仅仅是偶然吗？
终端是什么？营销网络设计得再完美也要靠终端去体现。在娃哈哈发展“联销体”理论和实践的过程中，我们总结了一个成功的经验：营销渠道模式的好与坏，不仅仅体现在对经销商的控制，也体现在对终端的争夺上。我们的策略就是打通中间的流通环节，让产品在终端可以畅通无阻。
娃哈哈要做大终端，而一向视自己在终端做得最好的康师傅，当然要回应娃哈哈的挑战，娃哈哈与康师傅的终端大战曾被央视国际网站誉为“终端拦截战”。
从品牌营销手段上来分析，康师傅、娃哈哈争霸的主要手法，与可口可乐、百事可乐采用的手法明显不同。后两者在品牌传播方面，显得细腻而具系统性，比如“酷儿”的大头娃娃、与小朋友面对面沟通；百事可乐的时尚路线等，再加上广告传播与终端沟通的配合，形成了后两者比较完整的品牌营销体系。
娃哈哈与康师傅对细腻的整合营销传播都还没有达到两乐的境界。它们更注重一种明星效应，一种品牌氛围的塑造。尤其是，它们比两乐在电视广告投入上，显得更加勇敢而执著，这可能与娃哈哈、康师傅一直以来形成的食品饮料行业的“霸主心态”有一定的关系吧！
康师傅在方便面领域独创“康师傅”品牌之后，建立起一套有效的营销模式。在杀入饮料行业之后，康师傅一方面采取跟进策略，一方面复制在方便面市场上的成功经验：大广告投入、快速度的终端铺货，强有力的终端促销。
不难看出，康师傅的手法几乎与娃哈哈有异曲同工之妙。双方都采取类似的方式向两乐发起进攻。
在精细化方面，娃哈哈更强于中间商的控制力，康师傅更强于终端促销。
但现在双方在哪一方面都没有比对方更占有绝对优势。双方的很多优势资源都是重合的，两个同样风格的企业碰撞，肯定会擦出火花。
从营销的角度上来分析，不可能直接评判哪家的争霸手法更准确，更高明。两乐细腻的营销手法，容易在渐进中建立起自己的稳固位置，但速度明显有点缓慢；康师傅和娃哈哈，激进的品牌营销，虽然有点粗糙，但优点亦很明显，速度快，势头猛，很容易给消费者以强大的消费“心理压力”，也许在其他品牌还在精耕细作，逐步投入时，后者已抢先一步，赚得盆满钵满了。
由于从方便面市场半路进入饮料市场，在通路建设的中间环节，康师傅没有娃哈哈那么“精细化”，而且康师傅在进入饮料市场时，饮料市场的竞争已经很充分化，如果像娃哈哈那样去精雕细琢经销商体系，时间上也来不及。既然中间不够完全精细，康师傅就将主要目标转向终端。
终端建设一直是康师傅工作的重中之重，让消费者伸手可及，比竞争品牌占据更大的堆头，拥有更健全完善的终端网络，是康师傅终端建设的核心。争霸终端，是康师傅自进入中国市场以来，实现其行业领导者地位的主战略。
娃哈哈与康师傅的终端“交火”，始于茶饮料。在茶饮料市场，旭日升是开创者。但是康师傅在经过强烈的市场运作之后，其旗下“冰红茶”、“冰绿茶”两款茶饮料，以横空出世之态，将“旭日升”赶下市场领导者品牌的位子，一举拿下全国50％的份额。这是继方便面市场之后，康师傅取得的最辉煌的战绩。在市场上善于跟进的娃哈哈，迅速反应，就在康师傅立足未稳之际，利用康师傅用惯了的手法：明星广告，推出娃哈哈“非常茶饮料”。娃哈哈大手笔请来周星驰和冯小刚担纲广告片主演，中港两大高手的激情演绎使娃哈哈的“天堂水龙井茶”风起水涌。被攻击的康师傅坐不住了，不惜花精力采用“终端拦截”之术，以保竞争优势。据央视国际网站报道，在2001年的广州市场，“康师傅”曾出手拦截“娃哈哈”。为了在终端上打击娃哈哈，“康师傅”在各个零售店“收购”娃哈哈冰红茶，用他们的产品“换回”娃哈哈的产品。并以“专卖协议”的方式限制零售商的经营行为，同时许以更大的利益承诺，以确保终端就范。
终端是营销实现的关键，但终端的实现最终是要靠渠道的扩张力。
终端不是孤立的一个层面，只拿一点而忽视整个渠道的建设，企业不会长久。终端争夺战最终的决定权是企业对整个市场的掌控能力。
市场竞争没有谁输谁赢，康师傅势头比我们猛，有人劝我学习康师傅。我跟他说，康师傅更不好学。它那200多万个销售点，都是用自己的钱堆出来的。现在康师傅企业效益好，渠道和厂家相安无事。一旦中间的某个链条出了问题，牵一发而动的是全身。
娃哈哈建设通路讲究的还是网络节奏和细密度，很快很细，不太凶猛。劲全使在一个地方。联销体最大的好处是，经销商和我们共同承担市场风险，所以我们的整个市场运作是在低风险、高合作的态势下进行的。
其实，康师傅的终端拦截，更是外在意义上的一种强者姿态。因为你不可能在所有市场都能拦截对手，最重要的是，你的对手又绝不止娃哈哈一个。业界人士在评说此次两大巨头的“短兵相接”时说到，由终端争夺引发的通路革命仅仅是个开始，双方的发力和对决还在后面。
但无论如何，康师傅在终端的发力向娃哈哈施加了强大的压力。有一个叫宋辉的人在2002年的《销售与市场》上，曾经发表过一篇醒目文章：《娃哈哈——非常时期的非常提醒》。
这篇文章以比较委婉的口气“点名”娃哈哈应该向跨国公司学习。
宋辉认为，娃哈哈无疑是最具有销售执行能力的企业之一，尤其是对于批发客户超强的控制能力更是令人尊敬。不过，这些并不意味着娃哈哈拥有最科学的销售模式，也不意味着它今后的执行能力必将保持“天然”突出。娃哈哈的“联销”模式存在明显的缺陷——缺乏对零售市场的直接控制能力。
不断追求利润最大化的本性决定了批发客户永远不会踏踏实实地替某个企业（或产品）做市场，只有强化对零售市场的控制力，降低企业对批发客户的依赖度，才是真正保持企业长期利益的手段。
一个企业一旦成功，总是被别人拿着放大镜研究上百次，娃哈哈已经被人研究了无数遍，这些我们已经习惯了。
同样，别人研究我们，我们也研究别人。娃哈哈去研究谁？可口可乐就是我们最好的老师，不向可口可乐学习的人是傻子。
可口可乐推行的营销模式是：重点客户＋通路直销＋零售渠道深度分销，其主要特点是“自己做终端”。其中，零售渠道深度分销主要针对的就是终端，其执行模式是：企业销售人员负责区域内零售客户拜访及订单获取，协议客户负责区域内零售客户的供货及公共区域的产品的销售（公共区域指无协议客户覆盖的剩余区域，通常是销量较低的非重要区域）。
可口可乐成功的销售经验包括：预售制、沿街贩卖、销售流程、拜访客户八步骤、产品陈列规范、生动化原则、客户卡、销售日报告、信用审核制度、客情关系处理等，这些销售“软件”极大地帮助了可口可乐提高在市场营销和销售管理方面的竞争力。
显而易见，零售渠道深度分销模式与联销模式相比具有终端优势：在保持有效控制大客户及通路直销的基础上，保证了企业对零售市场充分的控制能力，降低了企业对于批发客户的依赖度。由于这种模式的建立和完善较复杂、周期长，因此其效果的优越性只会在未来几年内随项目的不断完善逐步显现。
随着我国经济不断进步，中心城市对周边市场消费者的“示范效应”将不断增强，就快速消费品而言，谁能够占领市场的中心，谁就将赢得整个市场。娃哈哈的产品在中心城市的竞争能力不足，因此在未来几年内，娃哈哈若不能很快地强化产品在中心市场的竞争能力，其在“广大农村市场”建立的优势将随着经济的持续进步和交通的不断改善而逐步丧失。
可口可乐究竟给中国企业带来什么启示？看一看可口可乐对销售人员的要求就知道了。
开发所有的销售渠道特别是零售渠道。对每一条街、每一条巷、每一个社区挨家挨户地毯式搜寻，寻找一切可以销售可口可乐饮料的客户。可口可乐的客户特别是零售客户的类型非常之多；连锁店、超市、大卖场、火车站、流动售货车、飞机场小卖部、大学校园食品店、游戏机房、面包房、歌舞厅、旅游船餐厅、寺庙、军营、监狱等等凡是可以销售饮料的零售店都要开发出来。可口可乐公司明确提出：全世界所有的人都是我们一个产品或全部产品的潜在消费者。
终端如此重要，娃哈哈到底怎么去做终端？宗庆后的思路是，决不绕过联销体自己去做，而是同联销体一起加强精细化市场运作。他不断重复自己的一个观点就是：最适合的就是最成功的。
1000多人的销售队伍将完成60亿的销售额，这是中国式的人民战争，而不是洋式的人海战术。娃哈哈的战略是：永远坚持搞代理制，从联销体网络构建到特约二批网络建设、区域责任制、封闭式销售，把二批和零售商发展为娃哈哈的联销体网络成员。这才是在中国国情下最为成功的销售模式。
另一方面，宗庆后在舆论上及战略上也开始实打实地调整，体现了他一贯的“实用主义”作风。
娃哈哈在网络建设和农村市场取得胜利后，随着饮料市场城市争夺战的加剧、市场重心的前移、终端竞争日益激烈，开始着力加强终端建设，加强终端控制力。用不了多久，在全国各地的城市终端旺点，你会对娃哈哈纯净水、茶饮料、果汁饮料等系列产品的见货率、陈列面、终端销售热情发出惊叹！
说到底，方法可以有不同，但目的只有一个：终端控制。从“终端”理念的理解上来讲，可口可乐与中国企业在开始进入市场的时候就已经决出胜负了。可口可乐是先挖渠、后流水；中国企业是先流水，后挖渠。可口可乐在中国大陆市场是在赔了几年之后才开始盈利的。但可口可乐的“赔”赚来的却是分布各地的瓶装厂、训练有素的员工队伍和对市场渠道的深度开发。相反的是，当年的很多中国企业过分追求利润，经营模式粗放化，没有先进的管理理念和营销理念做支撑，所以一个一个先后倒下。
这一先一后的做法，导致了20年后各自命运的殊同：一个是不断地攻城掠地，屡屡得手；一个是屡战屡败，节节败退。
在这一方面，娃哈哈可以自豪地认为，他们跟上了可口可乐的节奏。