在战略转折点上，机会和危机往往并存。
每个企业在发展的道路上都会遇到战略转折点，不同的是有的企业利用这个转折点走上了更大的辉煌，而有的企业则成为末路黄花。
相对于过去某个根基的变化，宗庆后以为2004年以后的娃哈哈面临的战略转折点是巨大的和空前的：如果说以前的某个改变只是某一个基点的话，现在娃哈哈要面临的是企业所有根基的变革：
从单点进攻到多点进攻，以“多做品种”到“做全方位食品饮料公司”，从农村市场到进军城市市场，从国内竞争到国际化竞争，娃哈哈正面临自成立以来最深刻的一次变革，最艰巨的一次战略转折。
在战略转折点，企业突然衰落有很多种起因，但关键的都可归结到四类：
企业领导人是否认识到公司的真实情况？
组织中的人如何面对真实的情况？
组织内的信息和控制系统如何管理不善？
以及组织领导者如何逐渐养成一些必然导致失败的习惯？
事实上，企业失败并非因为主管们愚钝，恰恰相反他们都常常拥有惊人的智慧，在失败之前他们都曾取得惊人的成功。
走向衰落不是因为遇到未能预见的事件，三株、巨人、秦池掌控者都知道将发生什么，但他们都选择了不做相应的改变。
失败的早期警告信号就是“成功”，有许多公司在惨败的几年前处在非常成功的状态。另外这样一些理由可以解释为什么成功可能是失败的早期信号。首先，许多失败公司都曾非常成功，随即它们陷入成功的副产品——错觉性态度之中不能自拔；第二，成功公司是吸引竞争对手进入同一市场最好的广告，由于缺乏进入障碍，新公司常常能从这些成功公司那里夺走相当大的市场份额；第三，成功带来自负；第四，面对巨额利润放松警惕；最后，成功常常形成企业一种固定的发展模式，而这种模式可能已经不适用新的环境了。
进行战略转移对企业来说是一场痛苦的体验。因为这时你必须对过去成功的经验进行否定，离开自己熟悉的领域，特别是那种被动地实施战略转移，更会遇到内部极大的阻力和内心痛苦的挣扎，甚至在人才和资金上要付出很大的代价。英特尔曾经是存储器的代名词，当日本同行以低价优质的产品逼得它节节败退时，英特尔决定放弃存储器市场，忍痛把苦心经营10多年、价值几亿美元的工厂关闭，员工解散好几千人，这时要战胜的不仅仅是理智，更是累积已久的情感。
新思维
在宗庆后看来，进入2000年之后，伴随着中国加入WTO，中国饮料市场发生了深刻的变化。这种变化体现在两个方面：一是行业之间的竞争，一是中国本土企业与跨国公司的新一轮较量。
未来饮料市场企业之间的竞争主要是围绕着如何建立新优势和获得高于平均水平的利润率进行的。它的竞争优势主要有四个来源：（1）管理效率，包括低成本和高差异；（2）创新所产生的先动优势；（3）建立学习和模仿障碍所带来的优势；（4）实力所产生的优势。
作为已经获得优势的领导品牌企业，开始建立学习、模仿和进入的障碍，并把建立这种障碍看成是竞争优势的一种来源。获得了品牌优势的企业，还不断保持或增加广告投入，目的是让其他对手难以模仿；在售后服务上获得优势的企业，把售后服务方面的投资加大到了让其他企业难以跟进的程度；在产品创新方面具有优势的企业，开始把年研究开发投入提高。
在一些大企业创立“大的游戏”的同时，中小企业也建立了自己“小的游戏”；高度集中于一个产品，在小产品上做大文章；高度集中于局部市场，力求在有限的市场空间产生足够的销售；高度集中于“价值竞争”，以抵消大企业在建立障碍过程中出现的价值破坏；寻找大企业没有注意到的产品／市场，在那里建立自己的“利基”。还有一些中小企业干脆接受大企业的“招安”，成为大企业的定点加工厂。
相关产品多元化、各种产品混合经营将是饮料行业的主流经营方式。
宗庆后认为，饮料企业产品多样化将成为主流。向相关的领域扩展，可以使企业在生产、采购、研发、品牌、渠道等方面获得规模和范围经济效益，获得单一产品企业难以获得的竞争优势，即使是像娃哈哈这样的龙头企业，仅因尝试了一下从饮料向童装的转变，就已在业内及理论界引起轩然大波。所以多数饮料企业的主流想法还是在本行业内进行产品种类开发和品牌延伸。娃哈哈做大产品线已经成为众多企业学习的样板。健力宝在易主之后一口气在水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料推出几十个种类，而且只用了几个月的时间，其“做全产品”的想法一目了然。
2001年底，宗庆后向传媒宣布娃哈哈近期的战略构想，投入18亿元，发动“三全战役”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”。
未来的竞争是一场全面的竞争，以单一产品打天下的饮料企业越来越难以获得生存和喘息的机会。
娃哈哈发动“三全战役”，是为了使企业获得“多点进攻”和“多点防御”的能力。
所谓“多点”既可以是不同的区域市场，也可以是不同的产品。比如娃哈哈，它可以把几十个产品当作几十个点，也可以把它在饮料市场当作其进攻或者反击的点，拥有多点竞争优势的企业还会对其他对手形成威慑，相互形成制衡的作用。
这种情况在中国家电业有关类似的情况。原来主营业务突出的家电企业具有比较高的经济效益，例如格兰仕、科龙等企业，但在海尔、TCL、美的等企业开始采用多元化战略以后，多点进攻的策略被越来越多的使用，主营突出的企业赢利水平受到了威胁，相反相关多元化经营企业的效益开始上升。
从美国的情况来看，相关多元化企业的经济效益最高，主营产品企业的效益相对低些，不相关多元化企业情况最差。对于中国许多企业来说，多元化主要是一种竞争的策略，而不是发展的战略。例如，可口可乐进入茶饮料就是战术性的，不是战略性的，这种多元化只是增加了它与娃哈哈等企业竞争的点。
在这种情况下，很多企业在决定是否进入新的领域的时候，不是看外部环境好不好，有没有市场机会，更多的是看自己的核心专长和竞争对手的优势与劣势。只要你有本事，哪一个行业或者市场都是可以打进去的。虽然现在那个行业的竞争对手有优势，但是环境的变化、技术的更新有可能使它们所拥有的优势过时，或者为新进入的企业提供改变游戏规则的机会。现在消费者口味、时尚在急剧发生变化，渠道的整全也在发生变化，以及新的技术的出现（如汇源果汁推出的“真鲜橙”采用的新技术），正在提供许多改变游戏规则的机会，许多潜在的进入者就是想利用这些机会重新洗牌。
从目前的情况看，实力竞争和多点进攻必然给中小企业带来新一轮的冲击。如果说大企业在以效率、创新和建立进入障碍等为主要内容的多个回合中不能够将这些企业驱赶出去的话，那么在新的回合中，中小企业（如果把握不好的话）可能会受到生存的威胁；同时对于原来第一集团军的大企业来说，正确地应对多点进攻也是非常重要的，如果应对不当，就有可能被抛出第一集团军。可以预测，在多点进攻和反击进行多个回合之后，中国饮料企业进行割喉式价格战的机会将越来越少，相反受多点制衡影响而形成联盟或者非价格竞争的可能性会大大地提高。
在饮料行业的企业进行攻防战的同时，作为中国饮料行业的重量级选手，跨国公司也在进行新的调整。
跨国公司也在用新思维思考它们在中国的策略。
从80年代以来，中国企业和跨国公司之间的竞争，可以看成是一场拳击赛。第一个回合大家互有胜负，在一些领域，像家电业的海尔、PC业的联想、电信业的华为、手机业的TCL、饮料业的娃哈哈等这些本土企业利用本土优势，在国内市场取得了很大的成功。但是加入WTO以后，面临跨国公司新一轮的猛烈进攻，中国企业能否保持住自己的传统优势，甚至进一步培养进攻的能力，这是一个很大的问号。
宗庆后认为，WTO的到来，对每一个行业具有不同的影响。但是从最根本上来说，会对中国企业带来三个方面的冲击。
第一个是游戏规则的变化。以前，中国企业之间的竞争像是打“拖拉机”（扑克游戏的一种）。由于各地“拖拉机”的玩法不同，往往是打着打到一半，还在争论，到底是按北京的规则，上海的规则，还是广东的规则，这样的游戏规则会带来很多的不确定性。进入WTO之后，所有玩家从打“拖拉机”变成了打桥牌，遵循统一的国际标准。任何时间，任何地点，只要参与这个游戏，大家都必须遵循一样的规则，完全没有投机取巧的可能。这是WTO带来的对于整体竞争的一个根本原则上的变化。
第二个非常重要的变化，是中国企业曾经赖以制胜的两大法宝——廉价和中国特色的销售渠道，将逐渐失去原先的竞争优势。WTO之后，依靠廉价资源获利的机会越来越少。这方面有两个含义：一是跨国公司正在加紧在中国的本地化建设步伐，把中国变成它们的一个基地，同样可以利用中国的廉价资源；第二点非常重要的是：劳动力成本在很多产业中所占的比例越来越低。跨国公司通过管理创新，新技术的应用，把劳动力成本在很多产业压缩到非常低的比率。从而使中国企业传统的优势——低廉的劳动力成本无法在市场上占据主导竞争地位。
第三，跨国公司加快在中国市场发力。
毫无疑问，中国是一个巨大的市场，在未来的国际竞争中，拥有非常大的竞争优势。但是这种竞争优势，能不能被中国本土企业所把握，却是个大问题。由于在过去的12年中，中国经济的发展在世界范围内一支独秀，一直保持了7％到9％的增长。在这样的情况下，越来越多的跨国公司把中国当成他们最为重要的和最后一块未开垦的荒地。这些实力雄厚的跨国公司充分利用自己的经营体系优势、技术优势、人力资源优势，以及在中国市场上多年经验的积累，正开始对中国市场展开新一轮的攻击，他们对中国市场是志在必得的。
正面决战
如果说饮料行业是中国食品界竞争程度最激烈、频率最快、节奏最紧凑的行业似乎并不为过。正因如此，当前的饮料界荟萃了中国营销界的精英，代表了中国经营、营销领域的前沿。这里不但有跨国集团的寡头级品牌，更有中国本土催生、在市场上百炼成钢的后起之秀。正是这些优秀的企业、优秀的品牌让中国的饮料界既血雨腥风、弥漫着对决中的硝烟，又绚丽多姿、精彩迭出，让人大开眼界。中国饮料市场成就了这些巨头，同时这些巨头也成就了今日的中国饮料市场。
十几年的时间不长，相对于有一百多年历史的跨国食品寡头来说，不及其生命的十分之一；但是十几年的时间也不算短，可以让中国本土的企业经历了从无到有、从有到大、从弱到强，直至可以在中国本土与之抗衡、甚至于超越；可以让变幻不定的市场在十年间成长起五代饮料；也可以让国产饮料从产品的质量、包装、促销、广告等营销的内容和模式发生翻天覆地的变化。
从80年代末进入中国市场的可口与百事，在中国市场短短的几年时间内，就导演了“水淹七军”：国产的老八大可乐几乎全军覆没，两乐从此垄断碳酸饮料市场至今。他们无疑是大陆市场的获益者。但是碳酸饮料在国内市场的容量一直起伏不大，两乐固守着这块不温不火的市场尽心耕耘、心无旁骛。但从台湾杀入大陆的康师傅、统一则完全是另一种风格，在捞足了方便面市场之后，又转而打捞饮料市场，虽然瓶装水市场没有占到多少便宜，但在之后迅速崛起的茶饮料、果汁饮料市场上出尽了风头，康师傅是茶饮料市场的老大，统一屈居第二；在果汁饮料市场统一凭借鲜橙多一个产品就轻松抢走了汇源苦心经营十年得以自居的果汁饮料老大的位置。无论从名还是从利上，两台商都可谓大获丰收。
从本土企业看，健力宝虽然在初期风头不逊两乐，但是由于先天基因（体制）上的不足，加上对市场的应变不及时，渠道模式、营销手段的老化落伍而一蹶不振。2002年新资本入主健力宝，才使这个老品牌再次焕发了生机。而在完全市场条件下成长起来的新秀娃哈哈、乐百氏、农夫山泉等表现出了旺盛的生命力。2002年娃哈哈饮料总量超越了可口在大陆的饮料总量，更是中国本土品牌十几年发展的一座里程碑。