有些历史是“火中炭”，想看清它须赶在未燃尽之前；有些历史是“冰中石”，想看清它须等到消融之后。在看清与看不清之间寻找驰车之路，在火与冰之间捕捉驭船之流，这正是“非典”时期的营销。
人们形容“非典”，喜欢用“突如其来”。非常准确！“非典”时期的一切，都显得“突如其来”：突如其来的抢购，突如其来的冷寂，突如其来的堵截，突如其来的谣言……蒙牛乳业同样遭遇了其中的种种曲折：被抢购，被堵截，被冷落，被传谣，东部有个城市甚至满楼满巷出现过恶毒诽谤的“小字报”……最严峻的时候，董事长牛根生三部电话轮流接打，持续达九个半小时。
疫灾天降，胜负人决。虽然身处“四大疫灾区”之一，但蒙牛乳业在这场“非典”阻击战中，周密决策，以力借力，狭路相逢“智”者胜，销售额保持三位数增长（１２６％），抗“非”保持两项“零记录”（无诊断病例，无疑似病例），成为“非典”时期“庙算致胜”的赢家。
２００３年上半年，一个起先叫做“非典”、后来更名“ＳＡＲＳ”的暴君，不知从哪里突然跳出，酿成了一场前所未有的大恐慌！
“非典”期间，纵观全国食品市场的变化，可以发现一个基本规律：开始是正冲击：人们一方面怀着“买得越多，接触越少”的心理，另一方面受“封城”、“封路”等传言的影响，纷纷抢购，在家囤积，于一日之间购进一周、一月的需要量，造成市场供不应求，严重断货；接着是负冲击：抢购风后，形成一段“供求断裂带”，需求锐减，市场空前冷寂。一张一弛之间，拨动了多少企业的神经，先动后动不动，主动被动盲动，方寸之间，或者扬帆高歌，或者罢橹低叹。
北京“非典”疫情最重，这种反应也最明显。４月２０日前后，北京爆发了持续一周的抢购风潮。
蒙牛乳业立即应对，一方面，发文发函，严禁分公司与经销商涨价，违规者开除或终止其经销权；另一方面，在供不应求的情况下，调整供应结构，向北京等疫情较重区倾斜——因为牛奶是最能增强免疫力的食品之一，将北京的日供量提高到原来的２００％。结果在其他牛奶先后断货（主卖场）的情况下，蒙牛一家独撑危局，有力地支援了北京人民，也有力地提升了自身品牌。
此举也赢得了商业人士的赞同，北京、广州、深圳等地的大型商场超市，均向蒙牛写来感谢信。
等其他牛奶厂家反应过来，紧急调运北京，市场已转入第二阶段：“冷寂期”。市面上走动的人少了，大卖场人流锐减，四环路的车辆寥寥无几。这样的时间大约持续了１０天。
之后，市场转入第三阶段：“复苏期”。这时期牛奶市场最突出的表现是过剩，最突出的商家行为是促销。伊利等品牌大幅度买赠，使北京一个著名的产品牌受到强烈冲击，以致５月２８日还积压着生产日期为“４月２８日”的枕型牛奶（保质期４５天）。这家公司哀兵作战，反戈一击，发动了持续一周的“买二赠一”活动，结果使蒙牛、伊利等品牌反受冲击。
６月初，各品牌库存消灭，买赠幅度减小，市场逐渐回归从前。虽然炎炎夏季来临，但冰淇淋市场似乎依然冻结在“冰点”。不必说“吃冰淇淋不利于预防‘非典’”的传言，也不必说店铺纷纷关门，单论大街上锐减的人流，对于随意消费、冲动购买型的产品冰淇淋来说，命运多舛就是注定的。
４月下半月，冰淇淋整体销量急剧下滑。一些小厂相继关停。但自古“危机”具有双面性，对退缩者而言是坟墓，对进取者而言是天堂。乱“市”出英雄，旧的市场格局每动乱一次，行业格局就调整一次。蒙牛在三个方面采取了“与众不同”的措施。
第一，转移阵地，开辟“第二渠道”。
食品一旦走出工厂，最基本的营销法则就是到“嘴多”、“胃多”的地方去。
既然“非典”把人们逼到了社区，那么，社区就是最佳的“卖场”。
阵地变了，策略跟着变。蒙牛冰淇淋紧急调整部署，在社区发展经销商、发展售点。同时，改换包装形式，根据人们在“非典”期间不愿打开包装而愿整箱购买的现状，发展家庭装、组合装。结果领先一步，“抢位”成功。
许多社区都打出了“不让‘非典’进社区”的口号，蒙牛冰淇淋何以出入社区？两个字：中转。到了小区门口，打个电话到里面，只交流货，不交流人。
第二，密播广告，强化“品牌经营”。
进入五月份，冰淇淋市场萎靡不振，许多在中央电视台播放广告的强势品牌不愿再做“守望者”，纷纷撤片。连２００２年销量第一的某冰淇淋品牌，大概也不堪重负，同样撤下了在央视播放的广告。
销量第二的蒙牛却反其道而行之，不但不撤广告，甚至加大了播出密度，如在央视一套《走向共和》每晚一集剧前（这是央视一套第一次采取三集连播方式），蒙牛冰淇淋广告与液体奶广告双飞，集集不落，各出现三次，气势逼人；同时在全国１５家卫视联播中也加大了播出密度。为什么这样做？因为“非典”将人们堵在家里，电视成为联系外界的主要窗口，正是品牌传播的好机会。如果别人都撤了广告，那又横添了一样好处：品牌的相互干扰减少。
第三，众志成城，采取“播种行动”。