战上海
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上海又是个“竞争高地”。蒙牛之前,草原乳业的先驱者屡战无果。“要拿吃奶的力气才能挤进上海市场”,这是众多厂家及经销商的共同体会。
在上海,光明乳业苦心经营多年,占统治地位的是巴氏杀菌奶。UHT(超高温瞬間灭菌)水泼难进。作为UHT牛奶的倡导者,上海同样成为液态食品包装巨头利乐公司难啃的骨头。
“挺进无竞争领域”是蒙牛的竞争理念之一。上海没有多少UHT奶,在蒙牛人眼中,这就是那个“无鞋岛”。
“我们先去利乐公司没有包装业务的地方,解放他们不好解放的地区,避免与利乐公司的其他客户形成顶牛或敌对。”牛根生这样说。
2000年,蒙牛产品开始进军上海。
“物有所值”、“物超所值”是消费者的基本购买心理。要敲开上海市场的大门,首先要开启消费者的“心门”。起先,蒙牛曾用价格较贵、保质期为8个月的砖奶“试水”上海市场,但效果不佳。为了缩小与上海巴杀奶的价格差距,蒙牛在产品细分上,最终选择了价格相对低廉的枕奶。
1500公里以上,45天的保质期,这么远的距离,这么短的保质期,能行吗?一些友人对此提出质疑。
牛根生执意要做。他说蒙牛背后有两个强大的后盾,一是利乐公司,二是上海烟糖公司——当时,烟糖与蒙牛合作,组成上海销售公司,它是大股东。上游增援,下游助战,这两大公司承诺与蒙牛“三人齐上阵,合力战上海”。
当然,还有“第三后盾”:蒙牛找到了一个有效的市场推广销售平台——易购365。按照一般的大众消费品营销策略,首先会在强势大众传媒上投放大量广告,建立品牌认知度;然后会进入有利的零售终端——各大超市和便利店。但是,这种策略的弊病是费用太高。在切入策略上,蒙牛倚恃自己牛奶的独特品质,推出了强有力的免费品尝活动和买赠活动,并辅以网络营销这个最现代的营销工具——蒙牛公司尽管诞生在一间小屋里,但用的是上海最值钱的销售网,消费者打个电话,牛奶就送到家里。
借助易购365,蒙牛首先采取了产品试用模式,将蒙牛牛奶的样品免费赠送给经过细致分析精心挑选出的5000户家庭,请这些客户品尝,随后进行一定程度的跟踪及回访。接着,又委托易购365向目标消费者发送奶票,奶票的价值正好是一个家庭一个月的牛奶用量……
这是一场前所未有的攻坚战,一眼望不到边的持久战!
友人的质疑刚刚平息,合作商的巨大分歧又在市场上出现。烟糖公司与利乐公司——两大后盾——先后顶不住压力,中途“哗变”。
2003年1月,牛根生在利乐中国年会上演讲时回忆了这段差点功亏一篑的险战:
有两家强大的公司做后盾,我怎么能不敢开发上海市场?但是,在战争进行到最残酷的时候,仗打得最激烈的时候,首先,我们的大股东上海烟糖公司做了逃兵;然后,利乐公司的皮特尔也溜掉了。(哄堂大笑)当时本来是三家公司共同开发市场的,但整个买赠的钱花到800万的时候,一看投资这么多的钱,这两家都跑了!皮特尔只给我90万块钱。三家开发市场,两家共支持了130万。后来我一直在调查市场:怎么样?喝过牛奶的人说好没?说了!喝过牛奶的人有没有不买的?没有!好,继续投!当总的买赠投资增到1000万的时候,“哗——”,整个市场开了!上海人就要喝“蒙牛”,就要喝“蒙奶”,没办法。这就是我享受的国际化大公司的特殊“待遇”。蒙牛人有骨头!上海市场终于拿下了。如果不是蒙牛公司全力抢滩,上海市不会有这么多的利乐包装,光明就不会和利乐公司这么亲。(笑声)如果蒙牛不来的话,肯定不会那么亲!(笑声,掌声)
老牛所说的光明和利乐“那么亲”,是指为了与蒙牛争夺市场份额,光明也开始生产利乐枕牛奶。有人说光明此举是一个重大失误,不但无法撼动蒙牛的市场地位,反而帮助蒙牛把上海枕奶市场烧得更红。这种评论可谓“只知其一其二,不知其三其四”,差异化固然是竞争要诀,但在牛奶产品高度同质化的今天,面对强势品类,如果“不跟进”,那就意味着“塌方”。
从渠道角度看,蒙牛开拓上海市场的过程,实际上分两步:第一步,以易购365等网上销售为引擎,牵引产品起飞;第二步,以网上销售已经赢得的有利地位——品牌知名度与消费群——为筹码,与大型商超谈判,迅速地、低成本地将产品销售扩大到传统销售渠道。而后者,很快就代替网络成为销售主力。这是国内首个大众消费品在电子商务公司帮助下完成初期市场营销的成功案例。一个新型营销模式,成为蒙牛开辟上海半壁江山的开路急先锋。
至此,蒙牛完成了它“全国攻略”的初期部署。
在中国的牛奶版图中,成熟的市场主要有三个:北京,上海,珠江三角洲。兵家逐鹿中原,乳家逐鹿“京沪珠三角”。得“京沪珠三角”者得天下。在北京,蒙牛2000年即成为外埠牛奶第一品牌(2004年,蒙牛与三元在北京市场交替领先,处于“胶着状态”;2005年,蒙牛已经绝对领先)。在上海,蒙牛也于2001年跃居外埠牛奶第一品牌。在珠三角,深圳、惠州、中山、江门、河源,蒙牛奶销量均雄踞第一。