建设第一个“根据地”时，厂房难题险象环生，设备难题也颇棘手。
第一台液态奶设备，初创的蒙牛自己是买不起的：2500万元，那是一个太过奢侈的数字。
怎么办?
“曲线救国”。通过沟通，在看好蒙牛团队的情况下，利乐公司采取了灵活的变通策略：先在北京找了一家租赁公司，然后由这家租赁公司以第三方的身份，把设备转租给蒙牛。如果蒙牛将来不出问题，那就一直租下去；如果万一出了问题，就撤回设备。双方都没有风险。
蒙牛人在设备整合上也表现出了非凡的创造力。
牛根生评价说，为了促成这件事，利乐公司的优秀客户代表刘燕开了“一阴一阳”两个会：蒙牛一个会，利乐一个会。
通过艰苦卓绝的努力，蒙牛第一个自建生产基地终于矗立于世！1999年底，蒙牛冰淇淋生产线正式投产；2000年2月21日，蒙牛液态奶生产线正式投产。
雨后彩虹。
自此，蒙牛由虚转实。
时至2005年，蒙牛已在全国14个省级行政区建起了20多个生产基地，成为中国乳业中收奶量最大的农业产业化“第一龙头企业”。“一无工厂，二无奶源，三无市场”的“三无状态”变成了“三大亮点”：一有全球样板工厂，二有国际示范牧场，三有液态奶销量全国第一。
三、炼金术之三：产品质量的好坏等于人格品行的好坏
一切竞争从设计时开始。设计定“基因”，执行促“发育”。在设计阶段寻找与众不同的个性化优势，哪怕只是“一点儿”，就可以打出自己的万里江山。因为冠军与亚军的差别就那么“一点儿”，画家与画匠的差别就那么“一点儿”，大禹与大鲧的差别就那么“一点儿”，天才与神经病的基因差别还是那么一点儿。多那么“一点儿”，就可以把企业举入天堂；少那么“一点儿”，就可以把企业拖入地狱。