郑俊怀是个战略家
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牛根生向郑俊怀递交了三次辞呈,前两次被郑俊怀“劝回”。第三次在董事会上递交辞呈,郑俊怀说:“我并没有这个意思啊!”牛根生说:“那我收回这个辞呈!”牛根生伸手去拿辞呈时,郑俊怀迅速地用手紧紧摁住……郑俊怀:伊利有他没我,有我没他!(摘自《人力资本》2005年第5期)
在伊利,郑俊怀是伯乐,牛根生是千里马,郑俊怀更多地扮演着战略家的角色,牛根生更多地扮演着实战家的角色。
1.郑俊怀是个战略家
郑俊怀接手的呼和浩特市回民奶食品总厂(伊利的前身),原是一个资产不足50万元、管理混乱、濒临倒闭的“烂摊子”。
1983年,他进厂的第一件事,就是抓最基础的规章制度建设。
1984年,大力调整产品结构,使利润从原来的1万元增长到10万元。
1985年,率先推行了经营承包责任制——牛根生正是在这一制度下脱颖而出的。
1992年,郑俊怀着手进行股份制改革。面对重重封锁,郑俊怀开始破釜沉舟:一是毅然放弃了呼市牧工商副处级的兼职,横下心来“为企业寻找一条真正的出路”。他说:“我这是背水一战,不给自己留任何一条退路。”这在企业家“官本位”思想严重的当年,实属罕见。二是发动领导班子集体表态:“如果同意改组股份制我们就继续干下去,如果不同意改,我们六个人集体辞职。”
精诚所至,金石为开。在市长办公会议上,呼和浩特市白音市长下了结论。他说:“在呼市企业界,许多企业向政府要钱,要减税,惟独你们什么也不要,只要政策,只要一个股份制。表现出了惊人的勇气……所以,市政府决定原则同意回民奶食品总厂改组股份制。”就这样,呼市人民政府于1993年2月14日,批准回民奶食品总厂改组为股份制企业。
如果没走股份制改革这一步,就没有伊利1996年的上市,也就不大可能有中国乳业两强之一的伊利。郑俊怀破釜沉舟推进改革之举,淋漓尽致地表现了一个杰出企业家的过人胆略!