一个市场管理者的诞生过程
中国大陆土生土长的卢雷先生，新近被提拔为摩托罗拉中国区副总裁，负责最赚钱的手机业务。
卢雷在摩托罗拉中国公司已经工作了十几年。他的成长过程，就是摩托罗拉本地员工培养计划的缩影。首先，他被列入精英强化管理培训计划（talent pool)，这是摩托罗拉公司对有潜力的管理干部的初步筛选培训。他有在美国的学习背景，是“海归派”中的一员。他因为出色的工作表现，被挑选出来进行重点培养，除了管理方面的课程外，他被安排在手机业务各个部门轮值，熟悉每个部门的工作，了解公司业务的流程，为进入管理层作准备。随后，他被调到美国总部工作了一段时间，这是为了让中国区的管理人员熟悉总部的工作，为将来与总部的沟通和协调事先准备。经过多年锤炼，卢先生终于完全胜任高层市场管理者的角色。
市场部门的工作评估起来相对困难，不像生产、研发和销售部门，分别以产出、开发结果和销量评估就可以。市场的工作内容多元化，除了公司内部的协调，还牵扯到外部的工作，不但不容易评估效益，在管理上也有一定难度。因此，市场工作需要员工有更高的自主性、专业性和纪律性；培养市场人才时需要通过综合素质的教育，才能培养出完整的市场人员。
市场梦之队是公司成功的基石
长期培养人才是摩托罗拉中国公司取得辉煌业绩的重要根基。按照工作表现，摩托罗拉将员工分成最优秀的20%、中间的70%、最差的10%三类。摩托罗拉发现，“20—80法则”屡试不爽，即80%的价值是由20%的人创造的，他们起着非常关键的作用，是务必要留住的人才，MBA培训课程、出国培训的机会都会优先安排给他们。70%是企业发展的中坚力量，表现稳定。对于最差的10%，摩托罗拉将逐一作出分析，某些员工通过换岗可以实现他的价值，某些员工可能需要适应过程，最终会有2%～3%被淘汰掉。摩托罗拉要求每位员工无论职位和工作性质，每年至少参加40小时和工作有关的培训、学习。
长期员工培训计划的结果，令摩托罗拉（中国）公司管理人员中的中国公民的比例由1994年的11%上升到目前的75%，而在中国的1万多名员工中有78%已是本地员工。摩托罗拉有计划地使用外籍有经验的员工来弥补国内人力素质的不足，并借以提升国内市场人才素质。“本土员工国际化”的提升加上“国际员工本土化”的规划，让摩托罗拉（中国）公司拥有了一个多元化、经验丰富的市场团队。近几年来，摩托罗拉手机一直是中国市场的领头羊；中国的业绩已经占到摩托罗拉全世界营业额的15%以上，达到50多亿美金，中国也是摩托罗拉手机占有率领先于诺基亚的惟一市场。这样的成功让摩托罗拉加紧在中国的投资，好几年来，摩托罗拉一直是国内最大的外商，公司在中国拥有比其他国家更好的品牌资产和企业形象。