战略竞争
经营效率只是公司追求高绩效的两种方法之一。另一种方法是战略竞争，或者说是以一个独特的地位进行竞争，包括提供不同的产品和服务。例如，哈雷太子的独特定位着重于大车、大气魄的外观和顾客忠诚度计划。哈雷太子在不懈努力提高经营效率的时候，也有一个清晰的战略。
经营效率竞争要求把相同或相似的活动做得比对手更好。而战略竞争的本质是以区别于竞争对手的方法开展商业竞争活动。如果生产所有品种的产品、满足所有的市场需求、占领所有顾客的最好方法是相同的，那么经营效率将决定公司绩效。然而，对经营活动有所取舍可以使一个公司能够在它选定的定位上取得独特的成本或顾客价值。例如，哈雷太子的生产设计和市场营销方法就有别于宝马（BMW）和其他竞争对手，这是竞争优势形成的基础。商业活动中，无显著差别的战略是不能持久的。
所以，战略竞争要求有真正的创新。公司必须拥有新的产品概念、新的服务和开展商业活动的新方法，以把自己与竞争对手区分开。在战略竞争的意义上，沿着已有道路的不断提高是不够的。
战略竞争不仅仅是选择独特的战略地位和对经营活动有所取舍，也是一个公司在如何向它的顾客传递价值上所做的一种权衡。当战略地位与其产生的经营活动不能相容时，就必须进行权衡—在过多提供一种东西的时候，其他东西的提供必然减少。因此，经营活动的取舍限制了模仿的可能性和易行性。例如，一家航空公司能够选择提供饮食服务、增加成本和减少在登机口转向的时间。或者它能够选择不这么做，像西南航空公司那样，成功地圈定了对预算十分敏感的美国游客。但是，它若要把这两样都做好，就必须承担大量无效的工作。类似地，一个化妆品公司可能决定进行广告宣传，像Estee Lauder所做的那样；或者像Body Shop那样，越过媒体宣传以其他方式进行沟通。但是它不能把两样都做到。
因此，选择不做什么是战略竞争的核心。决定目标顾客群、产品种类和一个公司应该满足的需求是形成战略的重点。但是，这也意味着决定不对其他顾客提供服务，不满足其他需求，或者不提供其他产品特征或服务。如果没有取舍的话，竞争就退化为在同一价值维度上的互相拆台的战争，竞争的成功只是停留在经营效率的层面上。
所以，战略要求有不变的规则和清晰的信息交流。实际上，一个明而便于沟通的战略发挥的最主要功能是，在雇员每天的个人活动中需要有所取舍的时候，引导他们做出正确的选择。
选择不做什么事情是非常困难的，因为它似乎抑制了增长。例如，排除一个顾客群体而服务于另一个顾客群体，对收益来说是一个现实的或推测中的限制。强调低成本和低价格的战略导致公司失去对产品特征或服务敏感的顾客。强调区分战略的厂家则丧失了面向对价格敏感顾客的销量。
管理人员通常是逐步放松这些限制，但这种做法却损害了公司的战略地位。最后，增加市场份额的压力或目标市场的明显饱和迫使公司设法改善它们的处境。它们会增加流行的产品品种、拓展并不符合它们的战略的产品线或服务，企图实现“轻松”增长。或者它们着眼于新的顾客或市场领域，在此领域公司并没有提供什么独特的东西。更糟的是，它们开始模仿对手的流行产品或服务，适应它们的产品生产，甚至进行平行收购。
追求市场份额和增长所要求的妥协性和不一致性会带来严重的风险，可能使公司原先拥有的任何竞争优势消失殆尽。试图一次性用几种不同的方法进行竞争的做法会制造混乱，并破坏组织的动机和焦点。独特的战略和经营效率都是维持高绩效所需要的。最好的生产实践在全世界的快速传播使得对于经营效率的追求很容易得到满足。然而，高绩效不能光靠经营效率取得。战略能把高绩效与低绩效区分开。独特的战略也更难模仿。
战略竞争有另外一个重要的益处，即形成一种更加积极的竞争，使得顾客享有真正的选择机会，而且互为竞争对手的公司能更好地服务于它们各自既定的市场领域，整个市场能够得到扩张。通过这种竞争，行业结构经常能够得到改进。