2004年12月9日，联想集团宣布购买“蓝色巨人”IBM PC业务。这一举措正式跨出了联想成为国际化公司的一步，被媒体戏称为“蛇吞象”。同时宣布的几个消息是联想的总部将设在美国纽约，原联想总裁杨元庆将升任董事长，而新联想的CEO将由原来负责IMB PC业务高级副总裁史蒂芬•沃德担任。同时新联想的官方语言很可能由原来的中文改成英文。
如果“蛇吞象”的行为说明了联想的“大肚”，那么让沃德成为联想的CEO，并将公司的官方语言改为英语的举动则反映了联想的“大度”。我们暂且不讨论此举背后的逻辑理念，或者是否联想高层沉思熟虑的结果，亦或应对外界如市场、股市，或将要入盟的IBM员工的临时安抚措施，但这样的改变一定会使联想文化发生较大程度的改变。如果原有的联想文化是联想在20年的成长历程中帮助联想成功的一个极其重要的因素的话，那么，我想站在帮助联想思考的角度，在本文中从文化的角度谈一谈，新联想即将面临的几个挑战，以及新联想如何实现文化融合，顺利消化“大象”的可能方法。
新联想即将面对的两大文化挑战
● 挑战之一：有效沟通的障碍
有效沟通的障碍将成为新联想即将面对的一大挑战。包括高层管理人员之间的沟通、中层管理人员之间的沟通，以及普通员工之间的沟通。联想的员工大部分在中国工作，原来IBM PC业务中有10 000名员工将加入新联想，但是这10000名员工中有40%在中国工作，实际在美国的只有不足25%的员工。用英语做官方语言之后，所有母语不是英语的员工将立刻感受到沟通的困难，会增加许多沟通的成本和障碍，造成对工作的延误及同事之间的误解。这是从语言本身的角度来谈，如果每个人讲话、写报告都经历翻译这个过程，如果翻译不到位的话，会引起很多误解，这是沟通障碍之一。
沟通的另外一个障碍来自于中美文化的差异。中国文化是一个高语境文化，很多时候表达含蓄，用字隐诲，要他人根据讲话的当时环境以及其他非言语的线索(如声调、表情、动作)去揣测文字背后或话语背后的真正含义，也就是说中国文化的沟通讲究点到为止，言简意赅，同时强调心领神会。而美国文化恰恰相反，是一个低语境文化，在沟通的时候强调直截了当，开门见山，把所有的要沟通的信息都用明白无误的可编码的文字语言传达出去，常常没有隐藏在字里行间的意义，不需“说话听声，锣鼓听音”。来自不同语境文化的两个人在沟通的时候常常会发生错误理解对方的事情，尤其是对于来自低语境文化的人，常常对高语境的表达感到莫名其妙，不知所云。如果要顺应英文的表达方式，联想的中国员工不仅要恶补英语，更要逐渐改变自己的文化语境向着更直接、更精确的低语境文化靠陇。从高语境向低语境的转变，相对来说比从低语境向高语境转变要容易一些。
除了语言和语境之外，中美员工之间可能存在的另外一个沟通的挑战是彼此的口头交流形式的差异。一般来说，在正式场合美国人对话的理想形式是你一句我一句，我停下的时候你立刻接上，中间不留空歇。相对而言，中国人之间的对话形式会比较悠缓一些，我讲完一句的时候，你不一定得立刻接上，可以停顿一下，稍微思考一下再接话；思考一下常常还显出对对方的尊重，不会感觉到这稍作停顿间的窘迫。而美国人则不然，对谈话之中出现的空白停顿会感到紧张，尤其对沉默和冷场感到不适。这也是为什么在美国大学的课堂上，中国人常常上课不发言的原因之一，因为你还在停顿思考答案的时候，美国人早就把话题接过去了；这也是为什么在美资企业工作的员工常常觉得轮不到自己说话的原因之一。所以要使双方员工沟通顺畅，联想的中国员工还需尽量缩短对话之中思考的时间，把自己的意思及时表达出来。联想的美国员工则应学会尊重对方思考的习惯，学会对沉默的忍耐力，培养沟通时的耐心。
事实上，我并不十分赞成将新联想的官方语言变成英语的举动。第一，联想依然是一家中国公司，虽然走向国际，也并非一定要讲英语才国际，起码可以中英文并举，也即将联想的官方语言变成中文和英文同时使用。这样的好处是能保持原来许多的联想语言，承袭原有的文化载体，同时激发起在美国工作的新联想员工学习中文学习联想语言的热情，对文化的互相渗透有更积极的作用。以一个国际化公司IKEA(宜家家居)为例，作为一家瑞典公司，宜家一直推行瑞典文化。这家公司曾经规定只有瑞典人才能任宜家的Owen，公司的高管都得说瑞典语等，到几年前才开始改变。举这个例子并不是说明一定要用中文，只是说明英语也许并非国际化的必要条件。
其次，用英语作为官方语言会使高管层在沟通中中方成为“语言弱势”群，不利于平等的交流。目前原联想的高管群中尚无一人能流利熟练地使用英语，也不曾对美国文化有过实际切身的体验，如何能用英语平等、顺畅地与CEO沃德先生沟通会是一个很大的问号。如果同时使用中英文的话，起码要求美方也有学习中文的动力，并通过翻译的作用，把鸿沟慢慢填补起来。