2003年10月29日傍晚，当伊士曼柯达公司CEO邓凯达踏着红地毯，走出北京人民大会堂河北厅人声鼎沸的会场时，柯达在东方的成功已无以复加。
“黄色巨人”在数码时代何以赢得未来？面对接替裴学德出任CEO以来，一直包围在左右的致命难题，直到这一天，邓凯达终于给出了完整的回答：胶卷工业转移到中国基地，柯达彻底转向数码。
2001年，这位CEO在上海国际会议中心的公开演讲中，第一次在中国完整回答他职业生涯中最为尖锐的问题时，他回应“以变应变”的激情。
这位CEO宣称，“在中国进行大规模投资，是柯达公司成立120年来所面临的第三个激烈变革时期”，这让人们震惊，他们实在想像不出，中国成为这家跨国公司120年历史上的“第三个激烈变革”，这其中到底是什么能够与一个世纪以来这家跨国公司所经历的两次革命匹配（第一次是胶卷取代玻璃干板，第二次是正在进行的数码影像技术取代胶卷）。
直到2003年秋天，人们才都明白了，邓凯达所说的“激烈变革”能达到怎样令人震惊的程度！
在这家跨国公司入华10年后，最终完成了其全球战略的转变，中国成为柯达的战略支点。
10年前，对于在深重危机中受命拯救柯达的前任CEO裴学德来说，他要面对两大挑战：一是来自富士的全球竞争，二是数码革命。数码革命意味着对传统影像工业的终结，而富士在全球咄咄逼人的竞争，使柯达在竞争地域上无喘息之地。裴学德在前后夹击之下，找到了惟一的腾挪之地—中国。他以跨国公司最为大胆、冒险的方式入华，以4年“全行业合资”大谈判，12亿美元的投入，赢得了“98协议”，把传统的影像工业转移到中国，使得柯达有更多的时间和金钱应对惠普、富士这些争夺数码影像未来标准和游戏规则的巨头。赢得“全行业合资”之后，在华苦心经营数年，柯达一举扭转在东方长期被竞争对手压制的耻辱。柯达在赢得全球成长最快、最有潜力的市场之后，也将富士的威胁拒之门外。本质上，裴学德在中国试图实现拯救柯达。
裴学德的接班人邓凯达进行了战略延伸，延续了“98协议”的精神，最终合资乐凯，让中国完全成为其东方的战略基地。柯达在美国彻底转向数码争夺战，在与惠普、通用电气这些更大巨头公司的较量中，确定了自己的未来。
正是为了完成这样的战略转折，让柯达成为为数不多的深入中国10年大变局的跨国公司，柯达从国家战略转型着手—由国有企业主导到引进跨国公司资本，从东部向西部推进；和中国感光行业50年历史、地方政府再造本地经济的雄心相结合；和长期计划经济传统和国企传统的企业重组；与中国的企业价值观、职业经理人及企业行为的塑造，进行了全面对话和碰撞、冲突，直至融合、整合成功。
柯达是中国这10年间最把握中国主流趋势的跨国公司。
柯达战略是跨国公司在华战略与中国国家战略结合的典范之作。从“全行业合资”、“西进”到“合资乐凯”，柯达始终都扣上了中国政经的大脉络。“外资参与改造国企”、“西部大开发”和“国企股份制改造”，这让它在中国的发展屡屡获得先机。
凭借高明的政经平衡哲学，柯达迅速成为熟谙中国政经和社会运行的跨国公司，柯达与地方政府建立了合作同盟，主动顺应中国区域竞争和地方政府GDP主义，为自己的东方战略赢得了强大的政府体系支持。
柯达的独特之处在于它大规模的战略进入中，含有改造中国国有企业的本质，这深深牵涉到中国原有感光行业的历史，也深深牵动了这个民族的心灵、价值观以及精神。这不仅是一个企业形式的变化，更是一个心灵样式的变化。
柯达在中国实现了跨国公司在东方经典的攻心之战。
每一个民族都有自己的梦想，正如每一个人都有自己的梦想一样。这是既伟大又平凡的。似乎没有比柯达在中国的经历，更能将美国梦与中国梦的关系如此象征性地展开。伊士曼作为一个美国平民，通过自己的奋斗创立了全球一流的公司，记录了美国人及其国家所有的重要时刻，成为美国梦的典型象征。中国也有这样的激情和梦想，独立发展感光业成为大规模国有感光企业出现时含有的一个传统。
所以，当柯达价值观来临时，加入柯达的中国员工不是简单地等待复印机印刷的纸张，不是简单的传声筒，他们在敞开心灵接受一个世界级影像企业的理念和企业方法，抵制旧时代企业的不良习惯，将自己放入了全球化的视野中成长。这是一段前所未有的心路历程。
这唤起了新一代中国经理人关于成功的渴念，成为柯达在中国成功的精神基础。
柯达中国凝聚了华人的力量，跨越两岸三地。他们在柯达价值观的牵引下，成为柯达中国的本地精英，甚至成为柯达全球精英，参与柯达变革。在中国积累的文化和商业资源、人才资源、生产力资源，对于柯达的未来有足够的影响力，成为这个正在进行巨大战略转变的跨国公司值得信赖的力量和基地。
所以，尽管柯达不是华尔街最受推崇的公司，不是硅谷最有影响力的公司，也不是美国政府最支持的公司……但柯达却成为在中国最成功的跨国公司，而中国是世界经济的发动机，中国成功地拯救了柯达全球。