我想和大家分享中国市场的重要性，但要解读中国市场却是一件不容易的事。
我认为要求解10+1(东盟+中国)的问题，以分享近18亿人口的大市场，除了要继续降低各市场进入的障碍，更重要的是要有优秀的、卓越的中国市场策略，或者是10+1的市场策略。
世界顶级公司——通用电气的首席执行官——韦尔奇（Jack、Welch）曾这么说过：“最近20年来我一直到中国去，每一次到那儿我都笑自己上一次知道得那么少。这个地方这么大，这么复杂，我真搞不懂。”这是韦尔奇的体验，也显示出中国市场大而复杂的特殊性。
中国确实是个非常特殊的市场。尽管这个巨大的市场吸引着无数的商家，但是，其独特的市场结构和环境却又使这些商家常摇头叹息。
中国市场的复杂性具体表现在什么地方？我们在定市场策略的时候，应该注意什么基本问题呢？我想引用跨国公司和台商在中国市场的经验和经历来验证这个课题。
英国的一个权威机构经济学家(EIU)曾经调查了跨国公司在中国的表现。他们把在中国的跨国公司分成两大类：一类叫赢家，一类叫输家。
1、赢家和输家的区别在什么地方？
2000年前后，台商曾经大举迁移到上海。同年，我在台北的时候，最畅销的一本书叫做《移民上海》。根据不完全的统计，在上海的台湾人有50万人左右，其中大部分是台商。他们在上海开始购置物业和买楼，准备长期作战。过了3年，根据2002年7月份的报道，大部分台商已经准备采取另一个策略，就是退出上海，转而求其次。他们不是退出内地，只是退出上海。因为上海是跨国公司竞争的一个焦点，也是中国本土竞争力最强的城市之一。某些台商选择上海，实际上不是一个最好的选择。
2、我们回到基本问题上：跨国公司中的赢家为什么会赢？
其中的共同点是他们都把自己看成是“中国的公司”。跨国公司如可口可乐于2000年春节时在中国采用中国的泥娃娃做促销。因为这张图案，可口可乐公司在春节期间的促销，达到了最好的销售额。可口可乐公司不但采用中国的泥娃娃，还用了中国的12生肖来做促销。
另外一家跨国公司——联合利华公司在全球一直都是用的一种标志。但到了中国，为了争取中国人的心，他们破例地在全球标志的外面加了一个中国人的家的外形，显示一个带有中国浓厚色彩的特别标志。这个标志保留了联合利华的核心图案，但添加了“中国人的家”，在中国文化中，家是一个最重要的概念。
微软公司（Microsoft）在中国已经很多年。但近年他们转变战略。他们准备“穿上中国的唐装”。为什么？因为他们在中国的进展不快。他们聘用了中国总裁唐骏。这是一名非常重视中华文化的公司领导人，他强调要把微软塑造成一个完全中国化的公司。
跨国公司在中国10多年的成和败，证明了一个基本的道理。外来公司与商家到中国市场，必须非常重视中国本土化的思考，必须重视中国消费者的基本思维方式和西方人是有所不同这一点。
安利（Amway）是一家全球直销公司。因为中国国情不同，它破例地改成另一种经营方式：既做直销也做店铺销售。事实上，安利公司在中国创造了与以前完全不同的商业模式，从“提供个人商业机会”转为“提供消费者价值”。
麦当劳（McDonald）在全球都是做汉堡包，但在中国却开始生产米饭类的快餐。其竞争对手肯德基家乡鸡（KFC）则于2002年开始在中国市场推出前所未有的产品：中国稀饭——粥。
3、为什么跨国公司在中国市场需要修改其策略？
这是因为中国是一个特殊的市场。这是一个从封闭的市场走向开放的市场，以中国2001年加入WTO为标志，它正在完成这个转变。另一方面，它从一个计划经济的市场走向一个自由经济的市场，这后一过程还未完全完成。因此，中国市场从概念上来说是一个“转型市场”。这个转型市场不同于西方市场。在做中国市场营销时，必须关注到中国营销环境的这种特殊性，我由此提出和强调一个新概念——转型营销。
4、那么，特殊性具体表现在什么地方？
中国的市场环境有哪些基本特征。比如它是非常大，变化也非常快而且较混乱(这包括法律执行的地方差别和假货等等情况)。另外，中国的短期行为比较严重，相应地比较浮躁，因此大起大落，过度竞争情况比国外激烈。
最重要的一点是，中国市场的差异程度超乎人们的想象。这种差异具体表现在市场的多元多样性：一国多个市场，一国多层市场。
根据英国经济学家EUI的调查，进入中国市场的跨国公司，把中国看成一个市场的有44％；把中国看成两个市场的有6％；把中国看成三个市场的有11％；把中国看成四个或更多市场的有39％。39％的公司基本上都赢了。把中国看成是一个和两个市场的公司很多都输了。
仅以它的地理来区分市场，已体现出多个很不同的市场。例如，从一级城市到二级城市、三级城市直到四级城市以至农村，我们都要有不同的市场策略。