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第41节 感谢马雪征和郭为

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柳传志既然回到了香港,重新独揽了权力,吕谭平便失去了指挥棒。他名义依旧为总经理,但柳传志已剥夺了他统帅的资格,而是亲历亲为,一插到底。他叫郭为、马雪征和吴礼益辅佐他,去执行他定下来的战略。
吕谭平倒是可以回去经营QDI,但柳传志只让他负责销售,其他事情不准他插,柳传志后来承认,他对吕谭平“实际上用一种挟持的方式”。他以总部的名义安排吕谭平、马雪征到QDI支持工作,以马雪征节制吕谭平,以张荣宗和贺志强执行具体战略。
吕谭平秉性难易,依旧胡乱插手,但很快遭到马雪征召集会议,以“集体领导”实行的节制和抵制。初时吕谭平使用强力,柳传志知道后便加入其中,以强易强,以暴易暴,最终迫使吕谭平接受了“集体领导”的现实。
吕谭平对柳传志的钦敬源于他个人的魅力及董事局主席的身份,他人既然没有这特殊身份,他素来都看不起。他只信任香港人。柳传志描述说:“生产在九五年是几个香港先生管,是一塌糊涂,乱不说,丢东西的现象极其严重,工人不但不心疼,反而有对立的心理。香港先生管成什么样子?连厕所也要分成高级员工厕所和一般员工厕所。那时候去看工人,劳资关系相当紧张,我觉得他们是很不对了。”
“马雪征沉得住气,她则一面和这些香港人谈怎么和中国人合作,一边布置自己的力量,在关键部位摆了一些棋子。QDI亏损,为了开源节流,吕谭平亲手炒了两个工资最高的香港人,趁此机会,马雪征将QDI指挥中心移到了国内,全面接手QDI生产制造业,全用自己的人管理,仅此一项就节省费用2000多万。”
没有人知道马雪征是否因此而成为柳传志心目中的“领军人物”,总之在后来联想的执委会中,她的地位之高,有时甚于杨元庆与郭为。
1996年,在柳传志的召唤下,郭为从大亚湾来到香港。当日香港联想有14个子公司, 郭为一人管了11个。柳传志交给他的任务是,既要给这些子公司“止血”又要与和吕谭平、吴礼益他们协调好关系。这是一个监军的角色,使郭为极为不适,他觉得自己像个“地下工作者”。他后来说:“有时候,我和吕谭平、吴礼益意见并不一致,但他们还是一把手,我要听他们意见,我还要对事情的成败负责。明明不是我的想法,我还要去做,而且还要做好,太难了。”
郭为善于学习,这使他一直深受柳传志器重的原因之一。他向吕谭平学习,向吴礼益学习。吴礼益无意中教会其如何与外商周旋,使郭为明白:“做生意其实是一个人和另一个人相互理解沟通的过程,彼此信任了,很多策略性的东西就会在一起谈,彼此知道了策略,商机也就出现了。”郭为还学会了做生意的“太极拳”,“人家给抛过来一个球,不直接去接,需要迂回”。这些无意中得到的“珍宝”将对他此后的人生产生不可估量的影响。
郭为从柳传志身上得到的“管理三要素”开始发挥作用,他做单桩的生意不如吕谭平和吴礼益,然而他善于制定战略,后者虽然虚空,但立意高远,是商业领袖所应具备的真正素质。他整日设想联想应该怎么进入世界500强,吕谭平则试图从日常的行动中得到证明自己的乐趣。他们的追求,实在太不一致。
郭为有一次说,他以“透明”与吕谭平和吴礼益相安无事,而不以暴躁应对暴躁,以权力应对权力:“所有的合作都处在‘信’与‘不信’之间,大家在桌面上都会说,你要相信我啊,你不相信我,这事怎么做,但怎么才能做到信任,信任的前提是透明的环境。”
“联想和吕谭平、吴礼益他们的合作本意不是等联想长大了,将他们踢出去,而是大家为了共同成长,将各自的优势往里扔,在成长的过程中,我们很希望了解他们,我们也很Open,让他们了解我们。”
郭为为柳传志赢得了时间,使其能够从容出手,而非激化矛盾使柳传志迫不得已应对更大的麻烦。多年后,柳传志想起这一点,似乎也应说一声“感谢郭为”。

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