深夜1点半，我在宾馆的房间里用电脑笔记本给他们3个人各写了一封电子邮件：　　杰夫、吉姆、鲍勃，
非常抱歉你们不得不承受媒体的这些胡言乱语。
我本来以为，我可以让每个人留在自己的业务领域工作，这样我的接任工作就会比雷吉做得更好。结果表明，媒体会将每一次的接任转变成冲突。谢谢你们这些非常不错的家伙。
公司非常幸运，你们能够一直坚持下来。你们在做任何一件事情时出色的成绩和非凡的态度使得这个过程对我来说变得更具有挑战性。谢谢你们真的这么优秀。
这封信是我的真实想法。下面是我收到的一个典型的回复：
杰克，最基本的一点是，我们非常幸运能够成为其中的一员，这种感情压倒了公众的密切注意带来的不快。成长、挑战和乐趣会使这件事情永生难忘，不论下一步会发生什么。你为GE所做的这些是完全正确的，我确信我们全都支持这个程序。
你最喜爱的参赛者
这些回复充分展现了他们的品质，而这使得我更加难以做出选择。我有时开玩笑说，现在我希望他们中的一个人做出一些愚蠢、疯狂的事情，因为一个丑闻会使做出决定的过程变得容易很多。当我和董事会又一次讨论这个问题时，我想让董事们了解，这对我来说是多么困难。山姆·纳恩（Sam Nunn），这位来自乔治亚州的前美国参议员，从1997年开始就已经是我们董事会的成员了，他给了我一个回答。
“杰克，”山姆说道，“不要再为选择这些人中的一个而自责了。你已经使他们很出名了。他们将拥有全美最好的工作，况且还不清楚他们谁会最终获得这个职位。这就意味着他们都是非常不错的。他们到了今天这一步，你已经为他们的职业生涯做了很多了，如果他们没有被发现，他们根本就做不到现在这步。”
这些话着实让我宽慰了许多，不过这并没有使他们3人日子好过些。当这些报道泛滥时，他们都在佛蒙特州斯托的一个保诚投资会议（Prudential Securities Investment Conference）上，而且还在一起吃早餐。他们是屋子里所有人关注的焦点。几天以后，我偶然碰到了约翰·布莱斯通（John Blystone），他也参加了这个会议。约翰在1996年离开GE，到SPX公司当了CEO。
“你真应该感到骄傲，”他告诉我，“他们在开会时还互相开玩笑，他们互相支持。坐在那里的股东们看到了公司的最高层像一个团队那样运作。你对此应该感到非常高兴才对。”具有讽刺意味的是，约翰不知道他是我们1994年第一次列出的16名新星之一。
事实上，我确实以他们3个人为荣。每个人都或多或少有一点区别，但他们全都是非常优秀的人才。在盈利、市场份额和员工士气方面，他们都以创纪录的成绩运作着各自负责的业务。
鲍勃在1995年曾被调去管理一项动力涡轮机业务，这一业务的净收入连续3年都在走下坡路。他发动技术骨干去解决这个问题，从动力能力的缺陷找到了可以获益的地方，并促使对涡轮机的需求如火箭般急剧增长。他还建立了一个非常好的运行机制，充分利用了这次机会。他总共进行了几十次全球性的收购。
他将1995年开始只有7.7亿美元运营收入的业务发展成为2000年的28亿美元的业务。更为重要的是，从1999~2002年，他保持着每年净收入增长10亿美元的业绩。众所周知，全球在税后还能有10亿美元收入的企业是不多的，而鲍勃在此后的3年内每年都可以为公司创造10亿美元的利润增长。
吉姆同样也取得了非常出色的成绩。在他主管我们的飞机引擎业务的3年里，他为GE创造的利润比GE最大的20个业务中的任何一个业务创造的利润都要多。他使这个业务最重要的增长从1997年的78亿美元达到2000年的108亿美元，平均每年增长21个百分点。他发展了服务业，使其最终占据了整个业务利润的一半以上。他还使得GE-90引擎，这个体积最大而且能量也最大的引擎，成为波音777远程喷气式飞机的引擎，这是一次出色的战略性成功。
杰夫同样也将我们的医疗设备系统方面的业务带入了一个新的阶段。他构思了一个全球产品公司的概念，这家公司将成为公司的每一项业务的典范—从世界的每一个角落寻找人才、元件和成品。他完成了很多次并购，并能够将它们很好地整合起来。他将医疗设备这种硬件业务做得更像一个信息公司。
3年里，他领导这个企业创造了新的利润和收益纪录，销售收入从1996年的39亿美元增长到2000年的72亿美元，同样也是每年21个百分点的增长率。杰夫使我们在欧洲成为强劲的竞争者，同样也使我们成为亚洲的第一。此外，医疗设备部门还利用六西格玛技术，比公司的其他部门创造了更多的产品。
并不仅仅是他们出色的成绩使我难以做出抉择。我不时会回想起和这3个人共同度过的日子，他们曾经参加我在克罗顿维尔的学习班。早在他们成为每个部门的CEO时，我花了很多时间和他们在一起，进行各种各样的讨论。我提升他们，看着他们成长，在经历了非常艰苦的工作后，他们终于成为自信心很强的领导者。
我第一次遇到杰夫还是在他1982年在哈佛商学院念MBA的时候，当时他选择了GE，放弃了摩根士丹利（Morgan Stanley）。摩根士丹利的一个合伙人试图说服他放弃GE。
“去GE？听着，如果你到摩根士丹利工作，你只用6个月的时间就可以在杰克·韦尔奇面前做演讲。但是如果你去GE，可能，如果可能的话，你在你的第10年才会瞥到他一眼。”在杰夫加入GE的第30天，他已经和我以及其他5位从公司营销团队来的同事坐在了一张桌子上。
和很多坚强的经理一样，杰夫也经历了很多挫折，我在那个时候只不过是他的陪衬而已
。1989年，为了增长他的经验，我们把他调到电器公司这样一个锻炼人的部门。这次调动工作给了他更多的经验，而且其增长速度比我们想像的要快得多。一次，在新投入使用的生产冰箱的流水线上出现了压缩机故障事故，杰夫果断地做出召回所有压缩机的决定。杰夫和7 200名员工昼夜奋战，排除了300万个压缩机中存在的故障。在这次危机中，在每月举行的运营评估会上我一直仔细观察他。
另外一次我对他感到不安是他在塑料部门艰难的1994年。作为GE塑料美国业务部门的总经理，他签订了大量固定价格的塑料订单。当年正好遇上了原材料价格上涨，但他又已经向我们的顾客做出了承诺。这一次他损失了5 000万美元的净收入。当杰夫1995年1月来到博卡谈这件事时，他总是试图避开我。他很晚才去吃饭，很早就上床睡觉。最后有一天晚上，当他走出房门准备冲向电梯时，我突然出现了。