如果公司出了问题，即使只是暂时的问题，戴夫·帕卡德总会亲自过问。1974年2月，他在加利福尼亚州的圣克拉拉分公司大发雷霆，对公司管理者们谈对去年业绩的看法。上一年，公司的销售额上升了38％，税前收入也增加了几乎同样的比例。“我们犯了非常严重的错误。”帕卡德说。存货太多；公司领导层正在谋求扩大低档商品的市场份额，而这是惠普所不应该涉足的；资金有浪费现象；某些部门的利润增幅太低，如果这些坏的先例蔓延到公司其他部门，惠普的股价将下跌50点甚至更多。他怒吼道：“市场才不在乎你们的销售额，也不在乎你们的市场份额。惟一能说明问题的只有利润率！”这时的帕卡德脱下了外套，衬衫的袖子高高挽起，很明显他已经非常恼火了。直到这场45分钟的长篇大论快要结束时，他才稍稍流露出一些同情之心。“我们需要靠你们搞定这一切。”他最后说道，“我们会竭尽所能提供帮助的。”那天下午，将近两百名管理者回到了自己的办公室，都发誓要更加努力工作。当然，1973至1975年席卷美国工业的经济衰退中，惠普仍然屹立不倒。在其他公司纷纷倒闭时，惠普却凭借其低存货量、节俭开支和令股民骄傲的财政业绩而幸免于难。
尽管惠普最初没有制定正式的退休年龄，1977年休利特仍然决定辞去总裁职务，并在1978年初自己65岁生日那天，放弃了首席执行官的位子。帕卡德在其后7年里仍然担任董事长一职。他们早就想到这一天终会到来，因此已经培养了几位有能力的继任者备选，其中包括营销主管鲍勃·博尼费斯、生产经理拉尔夫·李和约翰·扬——一位能力全面的经理，在电脑和仪器方面都有经营经验。这些候选人都是公司内部成长起来的经理，比两位创始人年轻十几岁。正如博尼费斯后来所说的，“戴夫和比尔努力从公司内部提拔管理者。对他们来说，既然公司里面有这么多知识丰富、才能出众的人，再考虑从外面聘请人手有点荒谬。”他们对这3位候选人进行了短暂的考察。然后，在休利特准备退休的一年多之前，最终人选尘埃落定了。
每个人都知道，下一任总裁和首席执行官将是约翰·扬。他是候选人当中最年轻的，只有40多岁，但富有决断力，威望很高，而且在惠普工作的20年里，在接触过的每一行都成了专家。最重要的是，他了解计算机业务。计算机正在成为惠普总收入中最大的一部分，虽然帕卡德从来没有真正喜欢过这类商品。惠普从60年代初就开始涉足计算机产品，因为它生产的高端仪器要求更高的计算能力，惠普显然必须制造计算机。扬取得了俄勒冈州立大学的工程学学位，又是斯坦福大学的MBA，能在新旧两个世界左右逢源。此外，他高大帅气的外表也使他看上去像一名新式的首席执行官。他是欧内斯特·阿巴克尔的得意门生，后者是斯坦福大学经济学院院长，也是惠普大农场的猎鹿常客。
在70年代中期的某一天，休利特为扬进行了最后的交接仪式。他们两个坐在惠普实验室里，每人面前有一袋电子零件。当裁判喊“开始！”之后，两人比赛看谁能先用这些零件攒成一个惠普终端机。员工们围在周围观看这场竞赛。结果令每位观众感到高兴，因为它证明扬是一位合格的接班人。休利特首先完成了，扬花的时间比他长一些——可是他的机器能够运转。
在最初的几年里，扬开了一个精彩的好头。惠普的收入在最初的5年里增长了两倍，到1982年达到了43亿美元。利润和股价也同样取得了佳绩。最重要的是，扬开始改造帕卡德的一项策略，这项策略在50年代和60年代很适用，但在80年代却带来了一系列问题。帕卡德向来认为，如果由具有自己的生产工厂和营销队伍的独立部门来负责各个主要产品的制造，惠普运转得最好。帕卡德认为，这种分散模式能使公司保持活力并避免官僚主义。然而帕卡德没有预见到，当惠普打算进入复杂的、盘根错节的计算机行业时，各个部门会互相羁绊。80年代初期，公司在不同城市建立了三个部门生产个人电脑，但没有协调价格、产品特点和产品发布的方法。惠普迅速发展的打印机部门对新的图形处理能力倍感兴奋，但有些公司自己生产的电脑竟然不能显示这些图片。一位主要客户在1982年说，惠普就像“三四家不相往来的公司一样”。
这是扬在事业中第一次需要挑战以前的老板帕卡德。对这位商学院毕业的新任首席执行官来说，解决方案很明显：由总部制定重要决策，把下放到部门的权力收回来。但集权令帕卡德反感。他喜欢把惠普看作一个由分散的各个部门构成的松散联盟，每个部门以自己的方式为公司做出贡献。正如帕卡德在80年代接受采访时所说的：“与其尝试新方法，不如坚持你已经掌握的方法。”两人之间最激烈的斗争是关于惠普的计算机生产采取何种战略，这个战略不同于以往在仪器领域行之有效的高度分散的生产模式。扬说自己工作的本质是为计算机生产找到战略方向。他发现一个有点暴发户味道的公司——位于马萨诸塞州梅纳德的数字设备公司——已经在计算机市场上超越了惠普。扬决定要赶上数字设备公司，因此他成了惠普最大的推销员。他搭夜间航班飞到东海岸，亲自向美国的大公司推销惠普产品。扬事后回忆说：“当我开始拜访AT＆T公司时，数字设备公司已经是它的固定供应商了。但到80年代后期，我们把数字设备公司挤了出去，得到了大部分订单。”
但令惠普震惊的是，80年代的个人电脑革命正在使高科技领域发生不可逆转的变化，而且它的大部分影响似乎正好与帕卡德和休利特的信条相悖。价格低廉的台式电脑使现代电脑技术像汽车或电话那样容易上手。高科技行业正在制造新财富，帕卡德和休利特所不齿的一切都出现在最成功公司的行为中。苹果、康柏、坦迪甚至国际商用机器公司（IBM），这些公司都在新产品的生产和调试完成之前几个月就开始大肆宣传。其中很多公司竞争的不是技术的先进，而是价格、宣传口号、华丽包装和可兼容其他公司软件的平台。惠普管理人员把这种方式称为“垃圾和营销”。但它却很有效。
惠普的领导人所坚持的“产品应该含有自己独特技术”的原则开始显得落伍了。惠普在80年代初期开始生产个人电脑，它配置了触摸屏，因此不同于其他所有品牌的电脑。虽然惠普的工程师都很喜欢它，但其他人却不感兴趣，因此这项产品失败了。10年后，帕卡德主张惠普应该退出这个行业。他的意见没有获得通过，但这种对个人电脑的轻视态度影响了整个公司的看法。
惠普在财务上的保守主义也成了问题。像大多数在大萧条时期长大的人一样，帕卡德和休利特憎恶借钱。帕卡德晚年时喜欢讲自己如何在70年代初从华盛顿赶回来，在最后关头阻止了惠普发行债券募集资金的故事。他认为自己的这个行为很光荣，但随着时代变迁，这似乎与现代公司利用资本市场的方式格格不入。在困难时期，帕卡德对经理们的建议是：提高价格并降低增长率。这保证了稳定的利润率，但也意味着发展速度会慢于那些对公开集资持更现代、更宽容态度的对手们。