小题大做
有的上司有反应过激的倾向—似乎你的上司让你干的每一件事都已经逼近危险线了。他使得每一个人都烦躁不安，直到神经开始错乱。对于处在管理地位的人来说，这似乎是一种十分古怪的行为。他为什么非得这么干？人们怎样才能达到他的标准，又无需面对艰难的处境？
对于新手来说，要认识到你的上司并非超人。就像我们别的人一样，他有时候也会需要周围人群的一点信心保证，需要一点信任和安慰。他反应过激，经常是因为他太关注所有可能的消极后果。你可以通过持续地积极描述事情状况，指出你们还有的机会来给他一点自信。假以时日，你最终能够重新训练他，使他更为关注积极因素，而不是针对着消极因素穷追不舍。
比如说，你在一家汽车供应公司上班，你为顾客订购的一个零部件还没到货，你的上司烦得要命。你就可以安慰他说：“不要着急，头儿，这算不上什么大不了的。时间还早，我还可以打电话给我们的供货商，让他们把货和今天别的要发的货一起托船运，事儿就这么搞定了—我们也完成了任务。”接着，你可以列出其他的备选项目B、C、D等等，来进一步减少他的压力。“除此之外，头儿，就算我们今天拿不到货，我们明天也能拿到，客户顶多再多等一天。这又不是我们的错！万一发生最坏的情况，我大不了跑到镇子哪一边，我们的对手公司那里去（我恰好知道他们有这种存货），把部件买回来，然后卖给客户。我们是赚不了什么钱了，但起码客户还是很高兴的。你的上司现在看到问题还有好几种解决方案，变得不那么惊慌失措，而是更加自信有把握了。在两三回发生这类事之后，你开始把你的上司训练得开始相信你有能力控制自己的行为，他也能信任你，信赖你可以把事情做好。
稻草人战略
最后一点，是稻草人战略，即小题大做的对立面。如果你有这种心理，请转变你的思想。在哲学上，稻草人理论就是一个用来定义很容易被击倒的事物的专有名词。在这种背景下，原则是建立在你的上司自己创造的前提下，将这前提如此演绎，以至于甚至连他自己也开始质疑自己的立场。在汽车零件还没到的案例中，就可以如此运用稻草人战略：
噢，我的天啊，你意思是东西还没到？这可真是糟糕透顶！我们可能因此而失去这个客户！谁知道呢，如果这个零件是我们的客户为他们最好的顾客准备的，他们可真的会生气的。我们最不希望的就是他们开始向我们其他的客户说我们的坏话！你也知道的，我自己订了那个部件，我也有证据。我可不想为我们供应商干的事情顶罪。噢，我们的客户这回一定会勃然大怒的，我能感觉到这一点！而我要成为替罪羊了…
你的上司，看见你反应如此过激，现在倒会开始反过来安慰你。通常当小题大做夸大问题会招来相反后果时，稻草人战略却可以行得通。
如果你选择了正确的方式，训练你的上司可以变成一项很有趣的工程。好好计划—甚至告诉别人你正在计划干些什么。精确地找出你想在他身上改变的行为，把这些作为你的目标。记下你的进展。过一两个月，看看事情到底进行得怎么样了。你也许会为自己能对上司行为产生的巨大影响力而感到十分吃惊。