A本月富豪箴言
1．霍华德·休斯（美国·环球航空公司创始人）谈“当好经理就是要冒一定程度的风险，最重要是当机立断”如果叫我用一句话来总结一下怎样一个人才算是一个好经理，我认为最重要的是当机立断。尽管你手上掌握了全部图表、数字、信息，最后还得自己动手采取行动。
我不主张冒冒失失办事，每次冒风险之前，总要先进行研究和市场调查，只有结果和直觉完全吻合，才会放手去干，先决条件是要有事实做根据。
人生最重要的，就是掌握时机。要冒一定程度的风险，这种胆识不是人人都有的。时间是不饶人的，有时候只有冒一下险才行，边干边纠正错误，要是慢吞吞地决策，企业可受不了。
教科书上说的是一回事，企业的实际生活是另一回事；多数重大决策是个人做的，而不是委员会议决定的。委员会当然是要的，这是交流经验和想法的场所。但是，如果用委员会来代替个人，效率就会下降。我的一贯方针是：拍板以前步步讲民主，到了决策的时候，只有我说了算：“好了，大家的意见我都知道了，现在就这么办，于是就不再久拖不办。”2．唐纳德·劳埃德(美国·波音航空公司总经理)谈“波音公司推销策略在于快速服务，企业的癌症是领导人不愿意听批评意见”从技术上说，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司和麦道公司也是如此，主要区别是波音公司有一支杰出的推销力量。他们向主顾派去的推销员不仅能把波音公司的飞机卖给主顾，而且也向波音公司反映主顾的需要，结果人们对我们形成了强烈的信心，认为波音公司说话能够兑现，并且对客户一视同仁。
如果客户在星期一下午向波音公司发出信号，说他们需要一个零件，这个零件在星期二上午就会送到伦敦，如果机械师、领航员、乘务员们有什么事情要对我们说，我们就约定时间，这中间不需要通过任何一位董事长、总经理、副总经理，我们连一个管理助手都没有，没有中间人。
我每年大约有20万英里的旅行，以此来实现我的所谓看得见的管理。每到周末我常对夫人说，我回家度周末，但当我回到家中时，就经常急着赶回办公室去。我要赶飞机，我要与我看得见的每一位雇员握手，我想要这些人认识我，如果他们觉得什么事可行就向我提建议乃至和我发生争论：我要使他们在这样做的时候感到很自在，没有任何约束。
许多公司的总经理们就是不愿意出去旅行，不愿意去听批评意见，在公司内有一种与世隔绝的倾向，他周围的人都是不会提出争论问题的人，他只听他想要听的事情。这些都是我称之为企业癌症的恶性发展，我所要做的是创造一种感觉，一个公司的头目是可以接近的人物，你可以直接找他谈话。3．汤姆·毕尔(美国·三角洲航空公司总经理)谈“十种最危险的管理人物，他们经常窃取公司的高级职位”(一)口是心非的人物
这样的中层管理干部只说你喜欢听的话，但是他并不能信守诺言，他说给你介绍一个客户，当你做好准备要和客户见面时，他却想方设法找个借口溜走，上这种人的当不应该有第二次。
(二)无事不通的人物
这种人是所谓的活字典，世上的万物无所不知，无所不晓，没有他们不知道的事。他们很能糊弄人，号称有电脑一般的脑子、有冠军一般的信心、有触角一般的直觉。在他们的词典中惟独缺少“我不知道”这一句话，他们的意见往往是断章取义、道听途说、最后将你引上歧途。
(三)事事同意的人物
这种人对任何建议都给予鼓励，他们最喜欢说的话就是“我同意”，遗憾的是，他们说完了就没有下文了。他们对任何建议都一视同仁地给予赞成，所以他的话也就毫无意义，实质上是浪费你的时间，到头来，你的卷宗里全是些不成功的项目，对他们来说充其量也只有一点暗淡的印象。
(四)多嘴多舌的人物
这些人爱管闲事，整天啰唆个不停，他们说“我能保守秘密”，其实根本不可能。与这种人交往的好处是，每当他们从你这儿得到一点消息，他们就觉得有义务告诉你一点儿别人的秘密。危险则在于，他们既然能向你公开秘密，那么他们也会向别人出卖你。
(五)僵化人格的人物
这种人极易受老板的赏识，因为他们长时间加班加点，在每个细节上大做文章，当然他们关心的只是无关紧要的细节。他们在一天中工作非常紧张，哪怕自己完全不知道工作的方向。在官僚体制下，这种人春风得意，他的僵化作风很容易传染你，千万提防这一点。
(六)真正无能的人物
这种人最大的本事就是能被人聘用，第二大本领则是在你需要他们的时候，他们就束手无策了，连一个很小的客户都无法应付，只好转到你的手上。当一切正常时，他们必然在场，需要担负责任时，他们则溜之大吉。当发现这些人的真正面目时，往往已经太晚了。
(七)“样样都会”的人
才干越高的人，其缺点也往往越显著。有高峰必有深谷，“样样都会"必然一无是处。谁也不可能是十项全能，世界上真正能干的人只是哪一方面能干而已。
(八)“不做贡献”的人
“听我话就是好干部”，某些主管者总喜欢跟自己“合得来”的人，而有效的管理者问的是：“他能贡献些什么?”他知道雇人来是请他来工作和干事的。
(九)“德高于才”的人
用人应以“工作任务”为重心，而非以“道德观念”为重心，如果用人只注意“谁好谁坏”，而忽略了“是否能干”，就等于因人设事，而不是因事用人。
(十)“嫉贤妒能”的人
能容人之所长，才是一个好的管理者，不要认为下级的才干可能会对上级构成威胁，世界上从来没有发生过部属的才干反而害了主管的事。美国钢铁工业之父卡内基的墓碑铭文说得最透彻；“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”4．爱德·卡尔森(美国·联合航空公司总裁)谈“所谓管理，最终就是人事管理，人事管理就是企业管理的代名词”所谓管理，最终就是人事管理，人事管理就是企业管理的代名词，现代企业的人事管理的目的，乃在于创建一个健全的人事环境，使在此环境中工作的任何人，安于工作、乐于工作、忠于工作；不但如此，而且非常心悦诚服、自动自发地把潜力、智慧、劳力奉献出来。
有的经理也许很能干，但如果他具有“和别人处不好”的缺点，几乎就是致命的，这个人就算完了，因为有能力的人之所以办不成大事，主要原因在于他和同事处不好。公司不是养狗、养猴的地方，处处都得和人打交道。如果他和同事经常地激烈对抗，这个人对公司又有什么用?经理的主要任务就是带动别人，要是办不到就只能撤换他。
处理不同级别经理之间的纠纷有点伤脑筋，处理这样的局面不能高举事实来解决。为了保持公司的安定团结，即使经理错了也只好让他独行其是，这样做会导致公司耗去一些时间和金钱，直到最后这位经理才意识到自己的错误。这种做法违反了公平合理的准则，也不符合“法律面前人人平等”的精神，但是公司并不是法院，从积极的方面考虑，维护他的威信有助于留住人才，应该避免激烈的对抗。
处理对抗情绪有—个有趣的理论：避开锋芒，采取“冷处理”，不理睬他们，结果往往可以收到意想不到的结果。当人们的思想“深深扎根于”某个立场时，用铁锹挖是不管用的，这种激烈的对抗一般都非常坚决，在那个节骨眼上不可能改变他们的思想，把话题转移到其他问题上，可以顺利地找个办法使他们挽回面子。